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一年，何以改变一所学校
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作者:
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时间:
2011-7-22 13:32
标题:
一年，何以改变一所学校
一年，何以改变一所学校
——回答《语言文字报》记者的提问
文/朱建
特别说明：本文不是一篇专门的文章，只是几个片段的连接，因为大家已经基本了解了二甲中学的行为文件建设的过程和内容，所以，在这里就没有再花一个多余的字来说明，这里说明的，只是我个人认为的解答关于“一年何以有此成效”疑问的补充部分。
2009年11月6日，教育部主管的《语言文字报》两位记者专程从北京赶到南通，在二甲中学进行了整整一天的实地采访。
在一天的过程中，他们最为不惑的就是“一般而言，一所学校文化的成功建立，需要近乎十年的时间，然而，二甲中学只花了一年，就取得了如此的骄人的成效，有些让人匪夷所思。二甲中学究竟是怎样做到这一切的？”（这个问题的由来）
我想，这里，也许包含了两层含义，一是记者对二甲中学“行为文化建设”的成绩“难以置信”，另一个就是他们相信这是真的，但是他们想更清楚的知道二甲中学是怎样做到的。
之前，我只是一直沉浸在“如何更好的协助学校领导把行为文化建设进一步推进”的思考中，并已经站在“学校下一步如何更好的发展的角度”尝试性地向凌校长表达了自己的观点和见解。因为，我已经在主观上把自己的职业生涯与二甲中学的发展捆绑在了一起，今年33岁的我清晰的认识到个人事业发展目标的实现必然和二甲中学整体事业的发展紧密联系在一起，我希望二甲中学的明天更加美好！（我为什么热衷于行为文化建设的思考）
在回答记者这个问题之前，我还要介绍一下凌校长以及我本人与其他教育人的一些不同之处。凌宗伟是江苏省中学语文特级教师，但有一点，知道的人可能不多，那就是凌宗伟的起点学历是中师，研究生课程学的是“学校管理”，本科修的是“经济管理”，我认为这一点，不可忽视（行为文化建设理论的源头——来自企业管理，这是一个历经检验的成熟的理论，当然有在二甲中学的发展，因为在教育上提出，是先进的，旁人不及的）。另一点，就是我本人的不同，我的大学学的是农业技术教育与推广，其中“推广”的课程让我对人的思想、理念和行为特点的理解更加深入一些。另外，我还有过9个半月企业管理的工作经历，接触过“应该是最先进的”现代企业管理文化，并对其有较为深入的理解。所以，我能够比较清晰的理解凌校长的管理思路，甚至是他的管理措施的思想源头。
所以，我觉得，我有可能对回答记者的这个疑问。为了增强我的观点的说服力，我首先引用企业管理中一个能够带来成功的“建立文化变革”的框架，然后，再看二甲中学这一年里发生的事情，可能就容易一些。
一、建立文化变革的框架（借这个框架看二甲中学的行为文化建设，就能够看懂那一系列的举措原因何在了）
当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。的确，这种领导者的高明之处就在于他们意识到了企业的“软件”部分--人们的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于硬件部分，比如说组织结构等。我们都知道，如果没有适当的软件，再好的硬件配置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。同样，在一个组织当中，如果软件部分(人们的信念和行为习惯)没有到位，硬件部分(战略和结构)也无法真正发挥作用。（二甲中学提出行为文化建设有着类似的初始动机）
大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功将文化与企业的实际业绩结合起来。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它们通常与企业的战略和运营现实并没有直接的联系。为了改变一个企业的文化，你需要一套完整的流程--社会运营机制(social operating mechanism)，来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。
这里，我们将向大家展示一种新的企业文化变革框架，这种框架完全建立在现实的基础之上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带来的效果也是可以直接被衡量的。（行为文化的性质是一种执行文化）
首先我们有一个非常简单的前提：只有当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正实现。还有一点需要说明的是，这种框架其实非常简单，所以你根本没有必要事先研究任何复杂的理论或进行任何烦琐的员工调查--所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
运营型文化
相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先你必须真正理解“文化”一词的含义。从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些可能需要被强化，但它们很少需要被改变。当人们，特别是企业的高级员工，违反了公司某些基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者本人缺乏必要的情感强度。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更大的成绩。（所以，凌校长提出办学理念是在修改校训之前，大概在去年的九月份提出的，可以说是他来以后最早做的事情。）
一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。从这一角度来说，行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。（行为文化建设行为二字的由来）在讨论行为的时候，我们实际上是在更多地讨论整体的行为规范，而非个体的行为特点。我们讨论的是公司大多数员工所接受和期待的行为方式，有些人将其称为“工作规范”。这些规范将直接影响到一个公司形成自己竞争优势的能力。
将奖励与业绩直接联系起来
行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。一个企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。它告诉一个组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的，对于那些希望在事业上取得进步的人来说，这也正是他们需要大力改进的地方。如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩联系起来的话，它的文化就会发生切实的改变。
但实际上，能做到这一点的公司可谓凤毛麟角。
无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的：奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。你必须设法增加A级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量，同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量。一段时间之后，你的员工队伍就会变得更加强大，而整个组织的效益也会得到相应的提高。
将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面(他们实现了自己的目标)，而有些员工则沉了下去(指那些没能实现目标的人)。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就开始面临着沉没的危险。
还有一些这样的领导者，他们非常善于制定奖励规范，但却不能很好地将其执行下去。这种领导并没有采取措施来帮助人们掌握新的必要的行为规范。他们不能及时适当地向自己的下属提供指导，更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短时间内得到执行完成的任务。他们不懂得如何引导一次坦率的对话，不懂得教会人们如何去思考或解决问题。
出现这些问题的关键就在于他们并不具备我们所谓的执行文化的社会软件部分。
执行文化的社会软件部分（领导、教师外出培训，民主决策等都是为此）
在为多家大型组织和它们的领导担任顾问期间，人们发现甚至在许多公司高级领导的会议上也会出现沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动--做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。
在一种相互孤立的企业文化当中，这种互动很少发生。在很多情况下，这实际上是一种人们做出决策的典型方式。决策执行过程中的优柔寡断--在实际工作中表现为执行不力--已经植根于企业文化当中，并在大多数员工身上表现为一种似乎无法治愈的痼疾。
注意我们说的是“似乎”，因为这种情况出现的原因实际上在于领导者本人，其实正是领导者们创造了这种文化，同时也只有他们才能从根本上改变这种文化。在改造企业文化的过程中，领导者手中一个非常重要的工具就是组织的社会软件。
像一台计算机一样，一个公司也有自己的软件和硬件。我们称公司的软件为“社会软件(Social Software)”，其原因就在于任何一个由两个或更多的人组成的公司都可以被看成是一个社会系统。
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度等。企业内部的交流系统也可以被看成是硬件的一部分。权力的分配也是如此，在分配权力的过程中，任务的分配、预算等级的审批等都是一种正式而明显的硬件形式。而社会软件则包括价值观、信念和行为规则等，以及其他一切非硬件的东西。和计算机的软件一样，公司的社会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。
结构设置可以将一个组织划分为执行许多不同任务的特定部门，所以结构的设计显然是非常重要的，但真正将系统整合为一个统一同步的整体的，还是软件。硬件和软件相结合，就形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流。（个人认为，寒假中层干部分工的调整有这个方面的意思）
比如说，基本的薪酬系统属于硬件-----因为它是一种量化的系统。如果你圆满完成任务的话，系统就会根据预定的程序对你进行奖励，它会向你表示祝贺，并把支票送到你的手上。但如果你希望对其他行为--比如说你在六西格玛方面取得的成就、领导团队的改进或你与同事的协作等，这时软件就会发生作用了，因为正是软件定义了可以得到奖励的行为规范。那些对表现优异和非常有潜力的员工给予过高奖励的领导者实际上是在建立一种能够提高整个组织行为规范的社会软件：这将使得人们更加努力地工作以取得更好的业绩。
软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换--任何可以进行对话的地方。当然，要想成为一种运营机制，一次对话或会议必须满足以下两个条件：首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。社会运营机制必须形成新的信息流动和新的工作关系。在这种机制的作用下，以前互不来往的部门之间将自由地交换观点，分享信息和创意，而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识。各部门之间将实现真正意义上的协作。
其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才会真正发挥作用--因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。这是一种层层传递的关系，上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，并最终形成整个组织的社会运营机制。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，社会运营机制将共同成为我们所谓的“公司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响。比如说，在人力资源、战略和具体操作的过程中，公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的社会运营机制；而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统(Social Operating System)。
当今的公司组织都非常庞大而复杂，每一个部门都处于不断的变动之中，包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而不断变化，但社会运营系统是始终不变的。不仅非常稳定，而且社会运营系统还提供了一种具有高度一致性的框架，并以此规定公司成员思考、行为和行动的方式。就这样，一段时间之后，这些思考、行为和行动方式就自然而然地植入到了公司文化当中，成为公司文化的一部分。
人们应该学会如何在富有建设性的讨论中相互协作。百密难免一疏，没有人能够给出所有问题的答案。如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；相反，正确的做法是把大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。我们不能指望人们无所不知，但却可以要求他们尽力拿出最佳的解决方案，这就需要大家之间更好地相互协作。在你的组织当中经常进行这种富有建设性的讨论，它将能够帮助大家建立一种自信，这样，无论以后遇到什么样的问题，他们都不会手忙脚乱了。
积极开放的对话的重要性（博客既是交流学问的场所，也是发表意见的场所、校长的网上办公平台）
如果公司内部无法进行活跃的对话--通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。这种对话可以使一个组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。最后，它能够为组织带来更大的竞争优势和股东价值。
活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先人为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。他们希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策，所以这种人通常会注意倾听讨论中各方的意见，并积极参与到讨论当中去。
当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达出自己真实的观点，而不再是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。实际上，一团和气--这也是许多不愿意得罪人的领导者所追求的--可能成为真相的敌人，它会扼杀许多人的批判性思维，并最终使得决策成为一纸空谈。一旦这股追求一团和气的风气弥漫到整个公司，所有问题的解决方式都可能像这样：在主要人员离开会场之后，大家马上投票反对他刚才提出的建议；他在场的时候，没有一个人表示意见。针对这种情况，我建议大家应该把这句话奉为座右铭：真相高于和气。坦诚以待能够帮助人们消灭沉默的谎言和无言的反对，而且它还能够更好地避免执行不力的情况。
要想做到坦白，谈话就不能过于正式，这也是杰克•韦尔奇的口头禅之一。过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己的观点。正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，它鼓励人们提出问题，鼓励大家进行批判性的思维，并更多地表达自己当时的真实想法。在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的协议。在很多情况下，许多初听起来很荒谬，可实际上却能给公司带来突破性进展的创意都是在非正式的谈话中被激发出来的。
最后，非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。在会议结束的时候，人们都会就每个人的任务以及完成时间达成共识。因为这本身就代表了他们的意见，而且在这种情况，他们也就更加愿意对结果负责。
对话能够改变一个群体的心理，它能够激发人们的能量，同时也能够吸干人们的能量。它能够帮助人们建立自信和乐观的情绪，也能够使人们变得悲观。它能够在人们之间形成一种和谐一致的气氛，也能够造成很多摩擦。
开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况，因为这种谈话总是针对现实而发出的。这种谈话开放灵活、重点突出而又轻松活泼。谈话的目标是要大家提出不同的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种诚实坦白的态度对这些观点进行总结。这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短的时间内，以最轻松的方式，最有效地解决问题。
那么，如何才能引导人们进行开放式的谈话呢?毕竟，要改变人们长久以来的习惯并不是一件容易的事，所以它首先应该从企业的高级领导层开始，组织的领导者在进行对话的时候必须是开放式的。如果领导者在进行对话时采取的是一种开放式的态度，其他人就会自然地跟随效仿。由于心理上一时难以接受，一些领导者可能不愿意突然听到别人对自己意见的反驳，而其他人则需要学习一些具体的技能才能引导人们进行富有建设性的讨论和争辩。这些人都应该得到帮助。
但关键是，在通常情况下，在采取和接受某种行为方式之前，人们必须进行大量的实践活动。如果领导者对某种表现进行奖励的话，人们就会认为这是你所欣赏的行为，他们就会更加积极地接受和实践这种行为。每个人都需要得到最好的答案，这就意味着每个人都必须在交换意见的时候坦诚相待--没有人能够解决所有的问题。如果有人提出一些你不同意的意见，你粗鲁地警告对方不要过于自大，在这种情况下，其他人就很难再有足够的勇气来对你的意见进行驳斥。而如果你告诉那个提出不同意见的人，“好的，让我们仔细讨论一下你的意见。首先听听大家的意见，然后我们再进行选择。”这时，提出意见的人就会受到更大的鼓励，而这次会议也就能取得更加良好的结果。
领导者的行为将决定其他人的行为（行为文化建设链中，领导的改变放在了首位）
一旦理解了什么是社会软件，你就会发现，那些根本没有融入到企业日常运营当中去的领导者根本不可能对一个公司的文化产生决定性的影响。正如迪克•布朗所说的那样，“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”
为了把你的企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的社会软件。通过不断实践，他将最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。
比如说，有些领导者使用电话会议的方式作为一种运营机制来促进企业的文化变革，因为这种方式可以使人们以更加坦诚和现实的方式来进行对话，从而促使公司的高级领导以更加有效的方式进行决策。在这个过程中，领导者自身的行为，包括他与各级员工交流的方式，都塑造和强化了公司其他成员的信念和行为。
领导者在这些电话中进行的对话实际上层示了一幅能够为整个公司所体会到的全局图景。每个人都做好了充分的准备，他们能够为公司下一段时期的工作提出自己的建议。通过对整个公司的业务进行讨论(包括企业当前所面临的外部环境)，每个参与讨论的人都能够对本行业的总体趋势、竞争情况、公司目前所面临的问题等有更加深入的了解。如果他们能够尽最大力量来帮助公司建立一种执行文化的话，这个信息就会逐步传播到整个组织，并最终在公司范围内形成一种真正的执行文化。
如果整个公司都没有一种执行气氛的话，你能在自己的部门里建立执行文化吗?如果能的话，你岂不成了组织中的异类?不用担心，
只要你能切实地实现利润和收入的增长，你所建立的文化也就必将影响到组织的其他部分，从而你所建立的文化也自然就会成为大家所效仿的对象，而非竭力排挤的异类。
二、我对这个问题在其他方面的理解
二甲中学的行为文化建设，概括起来讲，是“在生命化教育思想引领下的学校行为文化建设”。二甲中学的生命化教育思想源于张文质先生，一是先生四次亲临二甲中学，每次带来的东西都不一样，形式不一样，内容不一样，老师们的收获也不一样。另一就是先生的著作，每一个读过的人都有各自欣喜的发现。就这样，生命化教育的思想走进了老师们的心中，走进了二甲中学的课堂。广大老师开始把“让每一个生命都绽放他应有的光彩”，记住是“每一个-生命-都-绽放-应有的-光彩”作为自己教育教学的基本准则！二甲中学的行为文化建设就是围绕这个目标展开，围绕让每一个学生、每一个教师、每一个领导的生命的生命成长而展开。（很多人不理解二甲中学行为文化建设的意思）
从刚才的“建立文化变革的框架”中可以知道，“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。从这一角度来说，行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。”这样，就能够明白，什么是“行为文化”建设了，也就明白了凌宗伟是把他变革文化目标的实现直接指向“行为”起始动机。（解释行为的意思和为什么从行为入手）
在生态学里有一个概念叫做“生物入侵”。其实，并不是每一种生物都能够具有这样强大的力量的。比如，把濒临灭绝的大熊猫引种到江苏南通通州的野外，我估计，不是熊猫的入侵，而是它的灭绝。然而，历史上的澳大利亚是没有兔子的，后来因为一位英国人带了几只到澳大利亚草原，几十年以后却发生了“兔子成灾”的情况，兔子的大量繁殖已经影响到这个国家的国民经济。为什么兔子能够在澳大利亚成功“入住”或叫“入侵”呢？因为兔子本身具有强大的繁殖能力，澳大利亚的自然条件也非常适合兔子的繁殖，还有就是在澳大利亚没有没有能与兔子相匹敌的竞争者。当然，生态学上的解释要比我在这里列举的多得多，但这个三点也与凌宗伟的行为文化建设非常相似。也就是说，行为文化建设本身有着强大的生存能力。另一个就是这种文化的生存环境了。凌宗伟一直很感激他的前任校长何明，因为何明校长的正确领导，二甲中学已经具有相当的办学规模，并且在办学硬件上达到一定的发达程度。尽管由于教育资源配置不可能完全均衡的原因，二甲中学与四星级的学校还有一定的差距，但凌宗伟基本上不需要再为硬件建设费太多的精力，这是一个不应该忽视的基础。生存环境的另一个方面，就是在这里没有一种文化能够与凌宗伟的行为文化建设相“竞争”，也或者说凌宗伟是巧妙的把他所带来的“行为文化建设”与本土文化“无缝焊接”，总之是没有引起剧烈的文化冲突，这为他推行他的行为文化节省了很多的宝贵的资源和空间。（承前启后看行为文化建设）
推进二甲中学行为文化建设有两双手，一双手是凌宗伟的，还有一双手是张文质和他的“1+1教育博客”的。小时候，母亲给我算命的时候，总听到算命先生的一句话叫“贵人相助”，张文质先生就是二甲中学的贵人。当然，我还是不能否认凌宗伟本人的作用，比如说，如果他没有过人的学识，或者他没有“特级教师”的头衔，张文质先生也未必会和我辈“村野莽夫”同流合污的，也就是二甲中学也确有吸引张先生之处。先生带来的思想，前面已经说了，另一个就是先生带来的舆论引导，副标题为“张文质在二甲中学的教育行动”一书已经基本完稿，单这一项就足以见证先生对二甲中学的巨大帮助，又比如二甲中学在《福建论坛》、《教师月刊》上常能露面，河南油田教育考察团慕名而来，再如本次《福建论坛》记者朱永通到二甲中学入住一周深度采访，还有计划中的明年三月份在二甲中学举行的全国生命化教育研讨会，无不是先生的倾力相助。这些，无疑是二甲中学行为文化建设走向成功的强力催化剂！（很多人只看到张文质来做过讲座，搞过对话，却没有看到张文质其实何止来过四次，当每一次读他的书，每一次登陆博客，其实，他就又来过一次。）
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