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标题: 《中国达人秀》生产启示录 [打印本页]

作者: 教师之友网 时间: 2012-9-22 09:16
标题: 《中国达人秀》生产启示录
《中国达人秀》生产启示录作者：徐帆　　单位：中国传媒大学电视与新闻学院　来源：中华传媒网

　　笔者较长期观察和参与《中国达人秀》的若干工作，在坊间热议的收视和收入话题之外，更关注在生产层面的若干启示。本文即从机制和团队切入，提供一份更接地气的记录。

　　从模式走向机制

　　“对于中国电视业而言，2011年是一个‘模式引进’如火如荼的年份。在良性演进的电视业态中，模式竞争并非终极目标，而是从节目竞争向生产机制竞争的过渡”[1]。到了2012年，笔者之前所说的“如火如荼”在中国电视业态中已然成为“稀松平常”。既然大家手上都有了“模式”这张牌，那么，如何打好这张牌？这就成为一个问题，一个机制层面的问题。

　　《中国达人秀》的“达人模式”（Got Talent））是在2010年，SMG通过IPCN国际传媒从Fremantle购买的。而关于模式与机制，笔者的基本理解是：模式，虽很热闹，但只是停留在电视屏幕和“制作宝典”上相较固定和静态的“标本”；机制，才是门道，是模式得以实现的动态方法和流程。对于一档节目而言，模式是必要条件，机制是充分条件——从这个意义上，我们不难理解，为什么近一两年授权引进几十个西方节目模式，可是，真正在中国获得成功的，却只有那不多的三五档。

　　若把《中国达人秀》视作模式引进的成功案例，它在机制层面的启示主要有四块内容：

　　一、构成和决定节目成败的永远是细节

　　虽然，通过目前三季节目的不断磨合和借鉴，《中国达人秀》的生产团队已经越来越重视细节上的问题，但英国的模式方还是更胜一筹，节目副总导演陆伟举了三个细致入微的例子[2]：（一）在等候区铺上地毯。在英国观摩《英国达人》节目录制时发现，所有的等候区都铺上地毯。为什么要铺？不是为了美观，而是铺上之后，选手、主持人等的脚步声几乎就没有了，这样不会影响对于选手的采访。（二）所有选手在上台表演之后都被要求回到等候区。一来，选手们可以在等候区里聊聊天，其中可能会有节目需要的“戏份”；二来，所有选手都回来，就不会让最后几位上场的选手感到孤独，对于他们的正常发挥有一定的帮助。（三）《英国达人》在录制时，现场导演会关照所有观众不要随意离开座位，并真正做到“人盯人”，决不能影响节目的录制，一般是一个环节录完之后出去，下一个环节录完之后回来。

　　二、节目内容和形态必须由节奏来呈现

　　《中国达人秀》在机制层面的提升，主要是从之前被我们忽视的一个个细节逐步推进。不过，光有细节，若只是堆砌，它的传播效果也不会太好。在节目内容和形态上的各种细节，需要由节奏来呈现。当国内电视业者走向直播的时候，西方电视业者却又回到录播，因为在录播模式下，前期的多机位镜头和后期的高剪辑率、特效技术相配合才能制造出优质给力的节目节奏。在《中国达人秀》第三季的录制中，最极致的状态是“两个小时的素材剪出一分钟的片子，二十几台摄像机拍摄同一个画面”[3]。此外，为了进一步强调节奏，《中国达人秀》从BBC挖来一位专业的剪辑导演，技术与内容并重，带“创作感”地全程参与，避免了后期工作常见的技术与内容脱节的弊端出现。

　　三、每季末通过讨论和修订优化节目模式

　　对于任何电视节目的机制而言，细节和节奏方面的探究，都是没有止境的。西方电视业者能够在不少生产领域领先于我们国内的同行，不是因为他们一步两步就迈开步子超越了我们，而是因为他们不管大步小步一直在迈步。比如，“达人模式”虽是全球电视选秀的典范，却并没有固步自封。每一季播出之后，模式方的导演团队都会就前季节目进行讨论，在基本模式不改变的情况下，下一季都会做出若干微调。比如，第一季《中国达人秀》的主持人程雷只是在侧幕出现；到了第二季，模式方就建议他可以参与场上选手的互动；到了第三季，模式方又建议场上选手可以去到评委席表演，增强与评委的互动。

　　四、本土化是一种全球化的节目生产思路

　　模式并非万能，再好的模式也不是全球通行的，特别是在没有加入本土化理念和操作的情况下。更进一步说，面对节目模式的全球行销趋势，我们必须冷静地指出：在任何国家，任何的电视节目若要成功，都必须走本土化的道路或注重本土化的元素。从这个意义上说，本土化恰恰是一种全球化的节目认知和机制实践。以“达人模式”为例，英国原节目版为什么如此强调选手才艺的奇绝甚至疯狂？为什么如此在意选手的后续开发？这就与英国本土的社会、媒介环境有着密切关联：“达人模式”在英国就是纯粹意义上的电视娱乐，西蒙•考威尔（Simon Cowell）等人就是纯粹意义上的文化商人[4]——《中国达人秀》如果完全照搬英国的模式，那么，不论是在收视还是政策方面，都会遇到一定的麻烦。于是，为了适应中国的社会和电视观众，《中国达人秀》加入了更多的情感元素，强调选手在才艺之外与观众的共鸣，这种共鸣符合转型期一般民众的人情诉求，但英国模式方就很难理解像第一季“孔雀哥哥”、“鸭脖子夫妇”这样才艺平平的选手在中国为什么能那么火——由此，也反证了本土化的必要性和实践潜力。另据陆伟介绍，英国达人数量相对少且平均才艺比中国要差（因此，会经常请回以往选手）、英国版投票环节没有收视率（在中国，媒体评审部分却有收视期待）[5]……上述种种再次告诉我们：在任何一个本土区域，都有不同的“地气”，模式节目的引入，多少都得接上这种“地气”，切忌一味媚外。

　　“带队伍”的门道

　　没有机制的支撑，模式再炫目也只是美丽的“标本”。而机制，并不能自行其是，它需要通过业者、团队的磨合与配合得以有效地运转。中国的电视业态，早已从“宣传品”、“作品”走向“产品”的时代，小作坊、个人英雄主义的路数已然行不通。

　　“达人模式”之所以在全球能够获得成功，一个很重要的原因就是“带队伍”带得好。《中国达人秀》的制作团队包括四个大组：导演组、宣传组、选手管理组和后期制作组。最重要的导演组大致又可分为分赛区导演、现场导演、才艺导演（“秀导”）、评委导演和故事导演五个工种。另外，由于是模式引进的节目，《中国达人秀》每季都有来自英国、指导录制的“飞行制片人”，而负责版权引进的IPCN国际传媒也一直参与其中——通过不断的磨合，节目在团队层面的启示主要有以下四个方面：

　　一、由细致入微的分工建构专业主义

　　在上文中，陆伟曾提到英国版节目对现场观众的“人盯人”。首先，这当然是一个机制问题，但仔细琢磨，更是一个分工问题。它意味着必须有几位专门的工作人员盯着观众群、守着大门。另据笔者的调研，模式方哪怕是对于实习生的分工，也是相当细致，有负责台本传递的、有负责路线引导的、有负责端茶递水的……谁的工作是什么，不论责任大小，都非常明确。由此可知，专业主义不仅仅是一种理念，更是一种实践，权责分明是这种实践的核心和基础。不过，正如杨媛草所说：“老外的流水线操作和专业化分工，并不仅仅是一两个节目的技术性问题，而受到整个行业、政策的体制性影响”[6]。《中国达人秀》一档节目或许难以影响中国电视的体制，但多一些类似的专业主义实践，还是能够逐渐推进这一行业的顶层设计和长期走向。

　　二、由岗位的固定化树立责任意识

　　细致的分工带来权责的分明，落实到具体的节目生产，这种分明在固定和不固定的岗位上效果是不同：如果每个业者的岗位是固定的，那么，除了反复操作带来的经验积累之外，更在潜移默化间带来了对节目的认同感和责任意识。在笔者的接触中，《中国达人秀》三季以来，导演组、宣传组等核心团队一直很固定，台上台下与节目几乎融为一体。但陆伟也不讳言，“我们与老外在这方面还有一定的差距。虽然我们的核心团队很固定，但现场摄制团队却不是固定的，摄像可能今天拍达人秀，明天还要拍其他节目”[7]。排除拍摄技能高下的考量，国内的摄像由于没有与节目绑定，他们在录制过程中不积极、不主动，以一种应付的状态进行工作就不难理解了。而英国版节目的每一位现场摄像都与节目绑定，“老外的摄像，哪怕固定机位，也是一刻不定的，他们的确在创作”[8]。

　　三、打造节目团队的多元市场能力

　　具体岗位与节目的捆绑带来了责任意识，但整体团队却不必与节目一直捆绑，这也就是说，一个优质的团队可以且应当成为多档节目的生产主体，在媒介市场上进行多元化的探索。由于《中国达人秀》在收视和收入方面的利好，节目团队的能力和效率被东方卫视、SMG乃至整个中国电视业所认可。东方卫视若干季播节目和常规节目由这支团队中的部分业者负责，比如《中国达人秀》的副总导演陈涤是《舞林大会》的副总导演，而陆伟也是《娱乐星天地》的制片人……另据笔者了解，包括总导演金磊和上述业者在内的《中国达人秀》核心团队，自2011年下半年起走出体制，一同转投市场化运作的星空华文传媒。他们真正被放到了中国媒介市场的前端，除了继续为东方卫视制作《中国达人秀》，今年他们将为浙江卫视制作引进模式的《中国之声》（the Voice）。

　　四、优质电视业态的“团队至上”走向

　　我们从《中国达人秀》放眼整个中国电视业，“电视湘军”、“达人团队”以及光线团队等节目生产集群近年来逐渐形成，它们的共同特点是超越单一节目和频道。作为优质的内容提供商，他们虽然仍受到政策、体制层面的若干约束，但却影响和推进了中国电视业的市场化进程，机制运作的精细、团队配合的高效直接带来的是越来越丰富多彩的电视产品。而且，这种丰富多彩不仅仅局限于电视领域，也开始逐渐渗透到网络视频行业，比如《天天向上》节目团队和搜狐视频的合作（共同推出《向上吧！少年》）以及优酷网和“达人团队”开始接洽合作等——笔者看好“团队至上”的业态走向，并认为，中国文化产业发展的政策倾向和资本支撑，将给予其更宽广的发展。

　　超越单一媒体产品

　　诚然，在当前的中国电视界，《中国达人秀》并不具有明显的普适性，因为它在机制和团队方面的探索超越了大部分同时期的其他节目；但它又具有突出的典范性，因为它能够预示中国电视业态的某种趋势，若干生产潜力的解放可能性在其中彰显。

　　进一步纵观整个中国传媒业，2009年，当胡舒立带着她的《财经》采编团队创立财新传媒之后，我们看到“比《财经》还要《财经》”的《新世纪》以及《中国改革》等高端刊物；而在2011年，杨锦麟转投香港卫视，并挖角凤凰卫视和其他媒体等之后，虽然没有《有报天天读》、《走读大中华》等节目，但这家本无名声的电视机构逐渐建立起自己的风范和腔调……

　　上述案例，无不显示出：卓越的单一媒体产品，是可以被超越的。机制和团队才是媒体生产的关键，优质的生产机制可以且值得复制，优质的生产团队可以且值得打造。机制和团队的“交响”，应当成为媒体实务和相关研究的关注重点。就《中国达人秀》而言，哪怕在将来某一天，这档节目成了“明日黄花”，它留给中国电视界的若干启示，依然是有价值的。

　　（原载：《视听纵横》2012年第3期）

作者：徐帆　　单位：中国传媒大学电视与新闻学院　来源：中华传媒网

　　笔者较长期观察和参与《中国达人秀》的若干工作，在坊间热议的收视和收入话题之外，更关注在生产层面的若干启示。本文即从机制和团队切入，提供一份更接地气的记录。

　　从模式走向机制

　　“对于中国电视业而言，2011年是一个‘模式引进’如火如荼的年份。在良性演进的电视业态中，模式竞争并非终极目标，而是从节目竞争向生产机制竞争的过渡”[1]。到了2012年，笔者之前所说的“如火如荼”在中国电视业态中已然成为“稀松平常”。既然大家手上都有了“模式”这张牌，那么，如何打好这张牌？这就成为一个问题，一个机制层面的问题。

　　《中国达人秀》的“达人模式”（Got Talent））是在2010年，SMG通过IPCN国际传媒从Fremantle购买的。而关于模式与机制，笔者的基本理解是：模式，虽很热闹，但只是停留在电视屏幕和“制作宝典”上相较固定和静态的“标本”；机制，才是门道，是模式得以实现的动态方法和流程。对于一档节目而言，模式是必要条件，机制是充分条件——从这个意义上，我们不难理解，为什么近一两年授权引进几十个西方节目模式，可是，真正在中国获得成功的，却只有那不多的三五档。

　　若把《中国达人秀》视作模式引进的成功案例，它在机制层面的启示主要有四块内容：

　　一、构成和决定节目成败的永远是细节

　　虽然，通过目前三季节目的不断磨合和借鉴，《中国达人秀》的生产团队已经越来越重视细节上的问题，但英国的模式方还是更胜一筹，节目副总导演陆伟举了三个细致入微的例子[2]：（一）在等候区铺上地毯。在英国观摩《英国达人》节目录制时发现，所有的等候区都铺上地毯。为什么要铺？不是为了美观，而是铺上之后，选手、主持人等的脚步声几乎就没有了，这样不会影响对于选手的采访。（二）所有选手在上台表演之后都被要求回到等候区。一来，选手们可以在等候区里聊聊天，其中可能会有节目需要的“戏份”；二来，所有选手都回来，就不会让最后几位上场的选手感到孤独，对于他们的正常发挥有一定的帮助。（三）《英国达人》在录制时，现场导演会关照所有观众不要随意离开座位，并真正做到“人盯人”，决不能影响节目的录制，一般是一个环节录完之后出去，下一个环节录完之后回来。

　　二、节目内容和形态必须由节奏来呈现

　　《中国达人秀》在机制层面的提升，主要是从之前被我们忽视的一个个细节逐步推进。不过，光有细节，若只是堆砌，它的传播效果也不会太好。在节目内容和形态上的各种细节，需要由节奏来呈现。当国内电视业者走向直播的时候，西方电视业者却又回到录播，因为在录播模式下，前期的多机位镜头和后期的高剪辑率、特效技术相配合才能制造出优质给力的节目节奏。在《中国达人秀》第三季的录制中，最极致的状态是“两个小时的素材剪出一分钟的片子，二十几台摄像机拍摄同一个画面”[3]。此外，为了进一步强调节奏，《中国达人秀》从BBC挖来一位专业的剪辑导演，技术与内容并重，带“创作感”地全程参与，避免了后期工作常见的技术与内容脱节的弊端出现。

　　三、每季末通过讨论和修订优化节目模式

　　对于任何电视节目的机制而言，细节和节奏方面的探究，都是没有止境的。西方电视业者能够在不少生产领域领先于我们国内的同行，不是因为他们一步两步就迈开步子超越了我们，而是因为他们不管大步小步一直在迈步。比如，“达人模式”虽是全球电视选秀的典范，却并没有固步自封。每一季播出之后，模式方的导演团队都会就前季节目进行讨论，在基本模式不改变的情况下，下一季都会做出若干微调。比如，第一季《中国达人秀》的主持人程雷只是在侧幕出现；到了第二季，模式方就建议他可以参与场上选手的互动；到了第三季，模式方又建议场上选手可以去到评委席表演，增强与评委的互动。

　　四、本土化是一种全球化的节目生产思路

　　模式并非万能，再好的模式也不是全球通行的，特别是在没有加入本土化理念和操作的情况下。更进一步说，面对节目模式的全球行销趋势，我们必须冷静地指出：在任何国家，任何的电视节目若要成功，都必须走本土化的道路或注重本土化的元素。从这个意义上说，本土化恰恰是一种全球化的节目认知和机制实践。以“达人模式”为例，英国原节目版为什么如此强调选手才艺的奇绝甚至疯狂？为什么如此在意选手的后续开发？这就与英国本土的社会、媒介环境有着密切关联：“达人模式”在英国就是纯粹意义上的电视娱乐，西蒙•考威尔（Simon Cowell）等人就是纯粹意义上的文化商人[4]——《中国达人秀》如果完全照搬英国的模式，那么，不论是在收视还是政策方面，都会遇到一定的麻烦。于是，为了适应中国的社会和电视观众，《中国达人秀》加入了更多的情感元素，强调选手在才艺之外与观众的共鸣，这种共鸣符合转型期一般民众的人情诉求，但英国模式方就很难理解像第一季“孔雀哥哥”、“鸭脖子夫妇”这样才艺平平的选手在中国为什么能那么火——由此，也反证了本土化的必要性和实践潜力。另据陆伟介绍，英国达人数量相对少且平均才艺比中国要差（因此，会经常请回以往选手）、英国版投票环节没有收视率（在中国，媒体评审部分却有收视期待）[5]……上述种种再次告诉我们：在任何一个本土区域，都有不同的“地气”，模式节目的引入，多少都得接上这种“地气”，切忌一味媚外。

　　“带队伍”的门道

　　没有机制的支撑，模式再炫目也只是美丽的“标本”。而机制，并不能自行其是，它需要通过业者、团队的磨合与配合得以有效地运转。中国的电视业态，早已从“宣传品”、“作品”走向“产品”的时代，小作坊、个人英雄主义的路数已然行不通。

　　“达人模式”之所以在全球能够获得成功，一个很重要的原因就是“带队伍”带得好。《中国达人秀》的制作团队包括四个大组：导演组、宣传组、选手管理组和后期制作组。最重要的导演组大致又可分为分赛区导演、现场导演、才艺导演（“秀导”）、评委导演和故事导演五个工种。另外，由于是模式引进的节目，《中国达人秀》每季都有来自英国、指导录制的“飞行制片人”，而负责版权引进的IPCN国际传媒也一直参与其中——通过不断的磨合，节目在团队层面的启示主要有以下四个方面：

　　一、由细致入微的分工建构专业主义

　　在上文中，陆伟曾提到英国版节目对现场观众的“人盯人”。首先，这当然是一个机制问题，但仔细琢磨，更是一个分工问题。它意味着必须有几位专门的工作人员盯着观众群、守着大门。另据笔者的调研，模式方哪怕是对于实习生的分工，也是相当细致，有负责台本传递的、有负责路线引导的、有负责端茶递水的……谁的工作是什么，不论责任大小，都非常明确。由此可知，专业主义不仅仅是一种理念，更是一种实践，权责分明是这种实践的核心和基础。不过，正如杨媛草所说：“老外的流水线操作和专业化分工，并不仅仅是一两个节目的技术性问题，而受到整个行业、政策的体制性影响”[6]。《中国达人秀》一档节目或许难以影响中国电视的体制，但多一些类似的专业主义实践，还是能够逐渐推进这一行业的顶层设计和长期走向。

　　二、由岗位的固定化树立责任意识

　　细致的分工带来权责的分明，落实到具体的节目生产，这种分明在固定和不固定的岗位上效果是不同：如果每个业者的岗位是固定的，那么，除了反复操作带来的经验积累之外，更在潜移默化间带来了对节目的认同感和责任意识。在笔者的接触中，《中国达人秀》三季以来，导演组、宣传组等核心团队一直很固定，台上台下与节目几乎融为一体。但陆伟也不讳言，“我们与老外在这方面还有一定的差距。虽然我们的核心团队很固定，但现场摄制团队却不是固定的，摄像可能今天拍达人秀，明天还要拍其他节目”[7]。排除拍摄技能高下的考量，国内的摄像由于没有与节目绑定，他们在录制过程中不积极、不主动，以一种应付的状态进行工作就不难理解了。而英国版节目的每一位现场摄像都与节目绑定，“老外的摄像，哪怕固定机位，也是一刻不定的，他们的确在创作”[8]。

　　三、打造节目团队的多元市场能力

　　具体岗位与节目的捆绑带来了责任意识，但整体团队却不必与节目一直捆绑，这也就是说，一个优质的团队可以且应当成为多档节目的生产主体，在媒介市场上进行多元化的探索。由于《中国达人秀》在收视和收入方面的利好，节目团队的能力和效率被东方卫视、SMG乃至整个中国电视业所认可。东方卫视若干季播节目和常规节目由这支团队中的部分业者负责，比如《中国达人秀》的副总导演陈涤是《舞林大会》的副总导演，而陆伟也是《娱乐星天地》的制片人……另据笔者了解，包括总导演金磊和上述业者在内的《中国达人秀》核心团队，自2011年下半年起走出体制，一同转投市场化运作的星空华文传媒。他们真正被放到了中国媒介市场的前端，除了继续为东方卫视制作《中国达人秀》，今年他们将为浙江卫视制作引进模式的《中国之声》（the Voice）。

　　四、优质电视业态的“团队至上”走向

　　我们从《中国达人秀》放眼整个中国电视业，“电视湘军”、“达人团队”以及光线团队等节目生产集群近年来逐渐形成，它们的共同特点是超越单一节目和频道。作为优质的内容提供商，他们虽然仍受到政策、体制层面的若干约束，但却影响和推进了中国电视业的市场化进程，机制运作的精细、团队配合的高效直接带来的是越来越丰富多彩的电视产品。而且，这种丰富多彩不仅仅局限于电视领域，也开始逐渐渗透到网络视频行业，比如《天天向上》节目团队和搜狐视频的合作（共同推出《向上吧！少年》）以及优酷网和“达人团队”开始接洽合作等——笔者看好“团队至上”的业态走向，并认为，中国文化产业发展的政策倾向和资本支撑，将给予其更宽广的发展。

　　超越单一媒体产品

　　诚然，在当前的中国电视界，《中国达人秀》并不具有明显的普适性，因为它在机制和团队方面的探索超越了大部分同时期的其他节目；但它又具有突出的典范性，因为它能够预示中国电视业态的某种趋势，若干生产潜力的解放可能性在其中彰显。

　　进一步纵观整个中国传媒业，2009年，当胡舒立带着她的《财经》采编团队创立财新传媒之后，我们看到“比《财经》还要《财经》”的《新世纪》以及《中国改革》等高端刊物；而在2011年，杨锦麟转投香港卫视，并挖角凤凰卫视和其他媒体等之后，虽然没有《有报天天读》、《走读大中华》等节目，但这家本无名声的电视机构逐渐建立起自己的风范和腔调……

　　上述案例，无不显示出：卓越的单一媒体产品，是可以被超越的。机制和团队才是媒体生产的关键，优质的生产机制可以且值得复制，优质的生产团队可以且值得打造。机制和团队的“交响”，应当成为媒体实务和相关研究的关注重点。就《中国达人秀》而言，哪怕在将来某一天，这档节目成了“明日黄花”，它留给中国电视界的若干启示，依然是有价值的。

　　（原载：《视听纵横》2012年第3期）

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