唐俊京：谈培训教育机构的管理升级

管季超0712

各位领导、各位专家，各位我们培训行业的大佬们，

大家好！站在这里，我内心非常忐忑，因为我知道主委会让我在这里发言，绝对不是说卓越教育的管理升级做得好，我们卓越教育是1997年成立的，只比新东方晚了三年，但目前的规模不到新东方的十分之一，主委会知道我们办的时间比较长，规模一直做得不太大，肯定是遇到了问题，麻烦比较多，教训比较多，所以才让我在这里发言。

我这里分三个部分，第一个简单介绍一下卓越的情况。

卓越教育是中小学课外辅导的机构，我们有辅导班，一对一，还有全日制的中考复读，目前在全国的教育机构，我们是在这三方面，在区域里面都做到领先的一个机构。我们现在有76个校区，遍布在全国的8个城市，2010年，我们学生就读的人次达到26万人次，现有师资队伍三千多人，目前是华南最大的，也是全国居于前列的中小学课外辅导机构。

卓越在14年的过程当中，也遇到了很多的挑战和困难，我们也进行了多次的管理的升级。我想教育机构的发展管理是一个渐进的过程，在不同阶段的特征和管理方式是不一样的，我们可以把这个过程比喻成驾驶不同车辆的一个过程。

首先是一个创业的积累期，我们会把它比喻成一个三轮车，它的特征是很小，而且严重依赖于创业者。第二阶段是平稳扩张期，我们把它比喻成为小面的，这时候他是出现一些部门的分工，而且管理的问题也浮现了。第三个阶段是规范管理期，比喻成大货车，这里是有很多业务的模块，而且有很多管理的冲突。第四个阶段是整合效益期，我们要靠管理，靠文化来进行，继续地发展。

目前卓越是处在第三个阶段，创业积累期，主要是靠创业团队来带动的，他就好象是三轮车一样，载货量很小，跑的很慢，但是很简单，很容易维修，有什么事情几个兄弟就可以把它搞定。这时候团队也很小，三五个人，也谈不上太多的管理，每个人都是多面手，而且沟通成本很低，有什么事情说一句就能够各自干活去了。那么这时候主要是依靠老板的个人魅力，以及兄弟情谊来进行维系和运作的，要解决的是生存问题。这时候谈不上什么理想，谈不上什么愿景，首先要活下来，因为死人是没有资格谈理想的。

那么卓越是1997年成立，到了2003年，我们收入也只有九百万，员工数量也只有六十多人，在创业积累期的时候，卓越大概做了这几样工作：

第一个，扩大目标消费群。一开始的时候，我们只是由初中的一个课外的辅导班，后来延伸到高中，再延伸到小学，接着我们把课程的内容丰富，从辅导班到我们的初试，再到高试，再到托管。这时候因为学生人数很少，我们通过一个比较良好的服务，1997年的时候，我们做了学生对老师教学评价的调查，通过这个来筛选优秀的老师，同时我们每一个学期也都会召开家长会，通过形成良好的口碑来进行招生。

还有，我们在广州开设多所分校，把规模做上去，这样我们竞争力和运营成本就能够降下来。

管季超0712

第二时期是平稳的扩展期。我把它比喻成小面的，这时候我们已经是一部机动车了，载货量大增，而且跑得挺快，而且维修起来，有些简单的维修自己能搞一下。业务量的增加，我们就出现了职能分工，形成了各种各样的部门。原来从一个人变成了我们是几个人执行的体系，这时候很多的老板仍然习惯专注于业务，比如说专注于教学，因为教书教得很好，所以他仍然专注于教学，或者他招生招得很好，仍然自己跑到招生的一线，管理的问题就已经开始浮现了。这时候最关键是要依靠管理的能力，解决盈利模式的问题，你要发展，就必须盈利，必须有盈利的模式。

卓越教育在2004年到2007年，是处于这个阶段，到了2007年底，我们有收入四千万，员工数量达到三百人。2003年到2007年平均业务的增长达到44%。在2005年的时候我们发现我们原来的架构是没办法支撑我们的发展，管理有点混乱，所以我们就重新调整了整个组织的架构。我们也建立比较完整的一个业务的模块，辅导班的，一对一的，初试的，高试的，这几个模块在华南地区都是比较具备竞争力的。

2007年底，我们获得第一笔风险投资，这风险投资应该是一个双刃剑，有好的，也有不好的，有很多的机构获得投资，获得成功，也有不少机构却走向另外一个方向。在2007年之前，整个卓越的关注点是在广州，但是2006年底新东方的上市，对整个教育行业产生极大的冲击，2007年就有很多的机构，特别是北京的机构获得了融资，这时候我们突然发现自己是一个井底之蛙，我们一直在关注广州的市场，我们广州做老大做了好多年，也觉得活得挺滋润的。但是风险资金一进这个行业，我们发现我们看的东西不应该是在广州，而应该放在全国的角度来看，这时候我们就觉得我们是需要引进一个风险投资。

从此卓越的地位就改变了，他将走向前面。这时候我想我们在座的可能很多机构也会经历这个过程，这时候有非常痛苦的地方，你吸引不了优秀的人才，因为你太小了，好多人才根本看不上，不愿意过来。还有一点，当时教育培训行业里面，还是一个很小的行业，这里的人才也是非常缺乏的，这一点制约了我们整个的发展，这时候我们别无选择，自己很努力地拼命先把卓越做起来，你只有机构足够大了，知名度足够了，才有人愿意投奔你，加盟你。

第三个时期是规范管理期，我把它比喻成大货车，这时候性能很先进，马力很大，载重很多，但是你的东西太复杂了，你就很难自行维修。经过了平稳扩张布局，业务快速上升，但是由于管理不善，导致很多矛盾激化，内耗很增加，有很多三头林立。要求我们尽快地迅速规范管理体系，去支撑整个企业快速的发展，这时就必须建立一个良好的机制，用机制力来解决整个企业持续发展的问题。

卓越教育2008年到2011年都是属于这个时期，到了2010年底，我们有76个教学中心，专职人数将近两千人。2008年到2011年，我们业务的年平均增长是达到77%，处于高速增长的过程。其实在这个阶段，我们做了几样事情：

第一个，从2008年起，我们引入了优秀的管理人才，完善整个管理团队。这时候我们发现，我们原来创业者有很多的业务应接不暇了，我们发现我们只有请专业的人，做专业的事情才能够把事情做得更好，因此我们大量地引入了职业经理人。在2009年初，我们提出了一个中期的目标，叫“三年百校，立足华南，布局全国”。在这之前，我们看的东西很很小，我们今年结束了，想想我们明年怎么办，我们明年想做多少，我们就定这个数，就按这个数去做吧。但实际最终怎么去做？怎么去落实，一定都没有的，而这个数字也是自己评自己想象出来的，想做多少就做多少。这时候我们就不一样了，我们觉得我们需要更有计划地去前进，所以当年我们的收入过了一个亿。

那么到2010年，我们发现内部管理的冲突越来越多，有很多东西是理不顺，我们也专门聘请了管理顾问公司，对我们进行整个组织结构的优化。这时候当他内部的力量已经是不足够的，所以我们必须要借助外脑来帮我们提升，所以这一点我觉得每个机构走到这时候的时候，可能都是需要去做这一步。

这时候我们也面临很多痛苦，第一个，业务发展很快，但是人才培养跟不上，经常找不到人，想做这个事情，找不到人，市场很大，也有人，但是人跟不上，或者那个人只有五六分能力，我把他当成九分十分能力去使，让他去做，中间也犯了很多的错误。

管季超0712

第二，痛苦，既要去不断应付业务的高速增长，同时又要进行内部组织架构的调整。我觉得这个就像一辆在高速路上高速行驶的车，你既要保证他的速度，同时你还要给他更换轮胎，所以这点是非常痛苦的，也是非常难的事情。

第四个时期是整合效应期，我把它比喻成为动车组，这时候车头，车组，各项设施精密配合，速度和运载量都达到了高峰，对企业来说，这个管理体系很规范，各业务以及职能板块联动发力，竞争有时很明显。我们还可以通过整合、上市等手段，来产生协同的效应。这时候我们需要去依靠文化的力量来统领整个的一个行为规范，来解决我们企业基业常青的一个问题。卓越还没有到这个阶段，但是我想下一步大概是有这样的思考：

第一个是文化建设的策略。我们一直说用文化凝聚人心，因为教育的事业一定是人的事业，只有越来越多的优势人才，愿意加盟到你这个团队，跟随你一直想前走，你的事业才可能做大。所以用文化来凝聚，用价值管来统领，就像我们常说的阿里巴巴，阿里巴巴给员工的工资是行业的中下水平，但是现在有很多的年轻人不断地投奔到阿里巴巴去，因为阿里巴巴能给他们带来梦想，带来激情，有非常良好的文化，所以大家愿意去。

第二个是提升品牌的战略。我是这样理解的，教育行业的品牌应该是一个金山角，第一个是教育或教学。第二个，市场，你市场的营销推广是否足够。第三个，你的服务是不是好。在卓越内部，我们会把教学和服务分开，教学更多的是指我们卓越内部上课那个环节，但是服务就包括前台的接待，售后的等等。目前在全国很多机构，金三角全部做的好的不太多，有很多教学质量做得很好，但是市场推广却不太会。也有很多的是教学做得很好，市场做得很好，但是服务这块就有所欠缺。就像卓越，我们每次到报名的时候，家长经常要排长队才能报上名，所以很多家长对于这个意见很大，说卓越就像国企一样，我们现在哪个地方都不用排队，但到卓越就要排队，所以家长的体验是非常不好的体验，这一点也是我们目前卓越必须要大力地去改善。

第三点是连锁经营的策略。教育机构做大，必须要走连锁经营这条路，但是我个人不太赞同走加盟的路线，因为加盟是两方面的一个驳议，你自己的价值观的驳议和加盟商价值观的驳议，往往出问题的教育机构，都是因为加盟出现了，而导致整个品牌的沦陷。连锁经营，我觉得必须要走标准化的一个建设，保持你在各地不同的分校，高度一致的教育的服务的体验。

这里有多的比如教学的标准化，服务的标准化，我们环境的标准化等等，这些都是我们需要探讨的。

这里向大家推荐一本书，是儒家的，他写了一本《微效力》，谈了很多标准化的建设，这些都是值得大家借鉴的。

管季超0712

另外一点，整合上市的策略。因为中国的教育市场很大，根据德勤的统计，是有6800亿的市场，但是目前我们就算新东方，在整个中国教育市场的市场占有率也没有超过1%，因此你靠一己之力很难做大做强。所以希望我们有志同道合的机构，能够一起联合起来，我们才可以更快地成长起来。当然，我觉得上市也是一个双刃剑，并不是说上市就是好，今天俞老师也讲到一点，他最后悔上市，他说人在磨难中成长，但我想提另外一句话，是企业要在压力下成长，如果没有压力，我们当年在广州小日子过的滋润的，但是没有压力，他的成长速度是很慢的。有压力的情况下，可以把我们内心的潜能激发出来，我们可以走得更好，或者更快。

当然，我想我们一定不是为了上市而上市，上市只是一个过程，我们只有一定坚持把学生的利益放在最高的位置，真正提供优质的教育服务，能够引领学生健康成长，我想上市那只是水到渠成的一个过程。

在卓越这个过程当中，是经过了这几个阶段。在卓越升级的几个关键过程中，这几点是很重要的，特别是最后一点，要把握自身的节奏，目前很多教育机构速度走得很快，或者某些行业也是突然起来，但是千万不要被别人的东西打乱你的节奏，你一定要把握好自身节奏，不断地关注自己核心竞争力，我想你的发展将会是更加顺利。

展望一下，在2007年的一个报告里面，中国的小学到大学学生人数占了世界的17%，但是教育市场只有2%，在未来十年，中国将是全球增长潜力最大的教育培训机构。德勤的数据是2010年中国市场价值是6800亿，我相信在全球最大的市场中国，也必将诞生世界级的一个教育的企业。

我们在去年获得了德勤的一个奖项，这次我们是参加亚太区的评奖，包括了亚洲、日本、南韩、新加坡等经济最发达的国家，我们获得了2010年高科技，高成长的五十名的第十三强，亚太区的第三十名。

在这个评选里面，还有一个小插曲，中国的一个企业是占了亚太五百强的30%，这个条件是，中国的企业是比别的地区的门槛要提高了6倍，别的地区一年的收入达到五万美金，但中国一年的收入必须超过两百万美金。所以我们说一叶知秋，通过这个颁奖，我们可以看到中国经济发展的一个强劲的势头。而且我们也经历着一个世界中心从西方到东方转移的一个过程。这也是我们中国人民辛勤付出的一个结果。最终我觉得我们大家都很幸运，能够生活在这个时代，我们能够见证中国教育市场成为全国第一的市场，也能够见证中国成为全球第一光荣的时刻。

最后，希望和大家携手共赢，共同迎接中国教育培训行业的春天，谢谢。