少儿报刊经营研讨会演讲内容摘录

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少儿报刊经营研讨会演讲内容摘录
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传媒杂志社常务副社长周志懿《中国少儿报刊如何创新经营》：关于目前我国少儿报刊经营的几点建议：

一、加强内容建设：提高内容的差异性、趣味性、时代性、亲切性；

二、加强产品建设：开发手机短信产品、手机网站或者手机报、光盘视频产品、网络注册产品；

三、加强渠道建设：如发行渠道（包括传统发行渠道、其他媒体渠道、数字发行渠道）、互动渠道（包括平面媒体、网站论坛、媒体博客、线下活动）、广告渠道（包括广告代理制、媒介推介会、业务经理制）；

四、加强数据库建设；

五、加强品牌建设：进行品牌规划，聘请品牌顾问，进行品牌推广，开发品牌系列产品；

六、加快体制改革。

英语周报社社长兼总编辑席玉虎《教辅报刊市场核心竞争力》：

一、积极面对同质化；

二、创造真正的差异化（理念的差异、思路的差异才是真正的差异）：目前行业中缺失的是市场意识和品牌意识，最终超越同质化只能靠品牌；

三、打造核心竞争力：企业文化是品牌的灵魂，不断创造，推陈出新，将品牌建设作为一项长期战略，贯穿在经营过程的每个环节，不断为之努力，才能做到与众不同，并最终形成自己的风格。

语文报社社长兼总编辑蔡智敏《其笨无比的智慧》：什么是品牌？品牌内在指品质（质量），外在表现为牌子（信任度）。语文报能成为全国驰名品牌，没有什么绝招妙方，靠的是一些坚持多年的笨办法：如用理想主义精神教育员工；推广大语文的编辑理念；赔钱搞活动服务读者；严格审读与质量考核制度等等。

小学生拼音报社总编辑张梅霞《10解“拼音报现象”》：我对业内人士及中央媒体热誉的“拼音报现象”有十方面注解：

注解一：一枝独秀花初放——坚持特色办报早出成果；

注解二：看似寻常最奇崛——狠抓产品质量坚持不懈；

注解三：破釜沉舟立潮头——顺应时代要求自断皇粮；

注解四：风正潮平一帆悬——突破体制束缚多元经营；

注解五：天机云锦妙剪裁——现代企业制度夯实基础；

注解六：出幽谷兮迁乔木——突破地域瓶颈迁址省会；

注解七：吹尽狂沙始到金——优化产品链条做强品牌；

注解八：大风起兮云飞扬——致力立体传播提升形象；

注解九：纵横正有凌云笔——克服经营惯性化解危机；

注解十：一枝一叶总关情——做好人的经营长远发展。

学习报社总编辑孙志勇：《教辅报刊现状及转型思考》：传统教辅报刊要抓住发展机遇，充分发挥内容产业及完善的渠道等自身的资源和优势，从质量、服务、品牌等方面努力创新，由规模数量型向质量效益型转变，才能更好地迎接全新的挑战。

一、编辑理念和内容：

（一）编辑要有思想——要有与大纲课标、教材教学相一致的编辑思想；

（二）编辑要善于策划——要有研发策划团队和研发投入，研究读者口味。中国不缺需求，缺的是创意和策划好选题；

（三）编辑内容要创新，要体现差异化、特色化，避免同质化，要从以内容为王转为以产品为王——1.产品包含内容，超越内容，而且有文化属性，产品要有特色，从可读到必读转变；2.产品要有人情味，亲和实用体现时尚；3.产品设计要有标准。

二、营销理念和手段：

（一）营销理念：诚信、合作、发展、共赢。第一次销售，通过发行量赢利，并销售影响力，第二次依靠影响力，实现更大规模销售，扩大产品品种和规模；

（二）营销措施：1.各种活动——教科研活动、社会活动、报刊与读者互动活动；2.多种服务产品：数字产品、网络产品，研究市场需求，研究新技术的利用与机会；

（三）营销渠道：1.主渠道资源（邮局、新华书店）2.自办渠道（发行公司、民营书店）3.新兴渠道（电子商务、物流配送）

（四）营销目的：将受众（师生读者）变为客户——教师是稳定客户，学生是未来客户。

三、内涵式发展：

（一）创建品牌；

（二）建设企业文化；

（三）搭建良好的产业生态系统。

四、数字化——通过媒介融合、新技术利用等途径，最大限度利用资源，实现增值服务。

青岛出版社少儿期刊中心总编辑李茗茗《转型时期少儿报刊社机制创新的几点体会和思考》：机制创新包括很多方面，少儿报刊应该从产品创新机制、激励机制、营销机制三方面入手，转变传统观念，改变传统运作模式，建立市场化运做机制。

产品创新机制包括编辑流程创新和品种创新；

激励机制确立应注意目标的设定同时体现组织目标和员工需求；物质激励是基础，精神激励是根本。要抓好岗位竞争、项目招标、绩效考核等工作。

营销机制创新涵盖营销策略创新（多元化策略——情感营销；活动营销；网络营销；社区营销）、营销渠道创新（从扁平化到立体化）诸方面，并要从内容互动、编辑形象包装、价格策略等方面做好全程营销。

少年先锋报社发行公司总经理朱永华《整合营销 服务为王——做专业化的发行经营工作》：现代报刊业的发行，是指为满足消费者（读者）需求而生产的具有使用价值和价值的劳动产品（报刊），通过市场营销、渠道经营和专业化的服务送达读者的过程。

现代报刊业（报刊发行）已经由“办报刊”、“经营报刊”进入到了“营销报刊”的发展阶段，而这一阶段的报刊发行，也已经由“内容为王”、“渠道为王”，进入到了“服务为王”的发展阶段。

报刊发行是一个以营销为手段，以服务为目的的整合运用过程。“服务营销”是指以确定的目标市场和明确的消费需求为出发点，利用优质产品和优势渠道，整合多层面资源，以专业化的营销手段，以服务市场和消费者（读者）内在需求为目的，达成社会资源、市场资源、消费资源和需求资源的二次营销，从而实现商品（报刊）自我价值及其附加的多重效益价值的全部过程。

我们的做法和思路是：

1）强化管理，制度创新，做专业化的营销队伍

任何经营业绩的获得，都最终来自于营销人才的实现。我们围绕建立专业化营销人才这一目标，着眼于市场不断更迭的变化，在制度管理、销售管理、物流管理、服务管理和专业集成等诸多方面进行了一系列的改革和调整，以保证营销人员能够对自己负责的经营片区，真正做到市场、渠道、终端和服务的一体化。我们每周一的“专业营销会诊”可以细分到一个片区、甚至一个学校的市场占有率、市场提升率、业绩空间和实现业绩增长的具体层面。

制度，管理，专业化营销，是“服务营销”的基础。只有在这个基础之上，我们才能够进行真正的服务。

2）客户管理和终端管理

客户管理是指了解客户需求，围绕客户的需求提供服务。终端管理是指围绕目标客户的市场提供服务。

我们的做法是，以《服务质量监督管理办法暨服务质量回访程序》为依托，运用每周的质量监督管理和服务质量回访，了解、掌握营销人员的日常工作业绩、工作频次以及客户对报纸质量、售后服务、竞争对手动向、市场信息等的反馈和综合分析，从而作出快速反应和及时的应对，以确保客户和终端的需求及时实现。通过对客户和终端的有效管理，我们可以在最短的时间内，迅速了解、掌握、处理、解决客户对于产品的兴趣、愿望、需要和意见、建议，客户对于服务的直接要求和产品附加价值的更多需求。

为更加稳固客户和终端的价值，我们在今年底，联合教委、团市委、少工委开展以本报命名的“先锋杯”作文大赛，其目的，是为学生、教师和学校提供可以实用的价值平台。

客户管理和终端管理是“服务营销”的手段。通过客户管理和终端管理，我们就可以实现真正的“服务营销”。

3）整合营销，服务为王

我们的做法和思路是：

第一，开设“校长论坛——如何经营（管理）学校”。

论坛分为两个层面，一是为重庆主城区的教育行政机构，聘请国内知名的教育管理专家和知名校长，对主城区各中小学校长进行培训和交流；二是为各区县教育行政机构聘请本市知名的教育管理专家和知名校长，对区县的各中小学校长进行培训和交流。

第二，为教育行政管理机构和学校联系、聘请高端的教育经营和教育管理机构和专家，为教育行政管理单位和学校，量身定做教育、教学和经营管理的新模式、新思维，实现服务对象教育经营和教学管理的快速发展和提升。如：彭水教委 “多元化生态教育模式”，教育部中央教科院的国家课题。

通过“服务营销”的理念，我们不仅可以明确目标市场和目标客户的需求，更重要的是，我们可以以市场需求和消费需求为出发点，整合多层面资源，真正做到以服务市场和消费者（读者）内在需求为目的，实现商品（报刊）自我价值及其附加的多重效益价值的全部过程。

广东教育报社总社社长陈昭庆《以科学发展观为指导谋划少儿期刊的可持续发展——关于少儿期刊出版发行的思考》：

宗旨——树立品牌意识、服务意识，坚持以人为本、事业为重，实现期刊发展、个人成长。

原则——坚持社会效益与经济效益并行，集体利益与个人利益并举；全局发展与区域发展并进，原则性与灵活性并存。

策略

——实行专业化管理，发行业务人员及发行服务人员分工负责，各司其责。发行员负责业务的拓展，订单、款项的收缴；服务员负责刊物的配送、后勤接待、订数汇总、票据开列等。

——实行分片包干，片区负责制。全省分三大片区：粤东、东北片，粤西、西北片，珠三角腹地。

——实行基本工资+岗位津贴+业绩提成制。业绩可累加，达标后自动升级。

——实行服务带动任务策略，提高发行费率，向新用户派送礼物，为老客户搞好服务。

——继续发挥教育局办公室的宣传阵地优势，积极寻找与各地教研室系统合作的渠道，努力建构地方代理发行网络，寻求与邮政发行相适应的最佳途径。

——实行订阅为主，赠阅为辅。对经济困难地区的学校或个人，适当免费赠阅，赠阅比例可达该杂志发行量的10%。赠阅部分经费也可由单位或个人捐助。

——争取进入政府采购系统，成为学校新装备工程图书馆必备期刊。

措施

——编发共进，立足区域。配合采编的工作重点，侧重于编发稿件的区域或单位，做大该区域。

——以编为主，搞好营销。对刊物的特点及文章质量要有深入了解，将产品宣传好。

——以发为主，采编配合。对发行量大的区域或单位，要给予宣传支持。

——加大宣传，营造气氛。加强社外媒体宣传，倡导读书的良好风气。增进与电视台、报社及网络的合作。

——广办活动，以奖促订。力争分片、分区、分线举办相关活动，对获奖的单位或个人给予奖励。具体是：举办学生征文比赛，教师论文评比，评选读书之星、文明之星、才艺之星；举办学生论坛、教师论坛及校长论坛。

——编发同构，荣辱与共。编辑奖金与该刊物的发行挂钩，在原有订数基础上，凡编辑协助发行部增加订数部分，其利润的30%归编辑部，30%归发行部，40%归杂志社；部门所得奖金由该部门负责人根据需要报分管社领导批准后安排。

——发行活动费按总码洋2%提取，也可争取多种形式赞助、捐助，统一由发行部主任制定使用方案，报分管社领导审定。

管理

——实行目标管理层级负责制，各级签订目标责任状，一级对一级负责，在各自职责范围内有自决权。

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少儿报刊战略调整刍议

  

张梅霞

　　2003年，先是国家有关部门发布暂停征订活动通知以及随后而来的新一轮的报刊整顿，接着是教育部等六部委检查中小学乱收费的行动大面积铺开。在这次浪潮中，少儿报刊面临着战略调整的重大课题。

　　少儿报刊界目前存在的普遍性问题是什么呢？笔者认为有这么几方面：首先是系列化发展导致的雷同化竞争严重。前些年，不少少儿报刊纷纷实施系列化办报，分学段办报，幼儿版、小学版、初中版、高中版甚至大学版，有的甚至分年级办报。教辅报尤甚。乍一看是细分市场，其实是一号多报打政策擦边球。经过几年的发展，这种系列化带来的恶果已见端倪：大量的少儿报刊内容重复，面目相似，可替代性增强，降低了品牌的含金量。其次是规模化发展带来的低成本竞争错位。为了扩大市场覆盖率，抢占市场份额，不少少儿报刊或在各地插旗建站，或不惜血本不断提高折扣。不少少儿报刊社提高折扣在打击对手的同时，也使自己元气大伤；第三，区域化发展中的不正当竞争失效。由于内容上的雷同，许多少儿报刊在全国市场上缺乏竞争力，只好采取区域化发展战略。由于地利人和以及利益等因素，有些教育报刊社曾饱尝地方保护主义的甜头。然而，随着报刊整顿的力度加大和教育行政部门廉政建设的深入以及一费制的实施，市场纷纷向这些报刊社亮起了“红灯”。

　　在目前市场逐步规范，竞争向有序化发展的局面下，少儿报刊界急需转变观念，变被动为主动，调整战略，适应新时代报业竞争的要求。笔者认为，少儿报刊社在调整战略时应注意这么几方面的问题：在运营机制调整上要确立规则意识。从今年的形势可以看出，我国已经加紧了传媒市场规则的建立，加快了规范传媒市场的步伐。作为我国传媒行业的一分子，少儿报刊不能再以“特殊”作为标杆衡量自己，而应该在传媒、教育等法规界定的范围内追求有尺度的自由发挥，这样才能改变自己在游戏中的尴尬地位。在运营模式调整上要树立产业化意识。既然少儿报刊已经被推向市场，就不能再视效益、利润等标准而不见，而应该重视经营层面的多重开发，注重整体，调控支出结构，探求新的赢利模式，加强投资运营和资本运营，这样才能保持蓬勃的生命力，壮大少儿报刊的市场力量。在运营手段上要强化市场意识。少儿报刊社不能再闭门造车，而要贴近读者，贴近实际，贴近生活，研究读者心理，以满足读者需求为核心，提高报刊质量，做好通道建设。

　　少儿报刊社战略调整实施过程中应该准确把握其方向性。笔者以为，在科学界定报刊品牌内涵的基础上采取目标集中战略是当务之急。不同的少儿报刊社应该确定自己的独特的细分市场，为特定的读者提供独特的服务，保持自己的品牌特色，增强自己的不可替代性，实行差异化竞争，从而保持稳定的市场份额。其次，充分认识在垂直整合资源的基础上采取纵向一体化战略的必要性。通过向图书出版发行、教育教学培训、儿童文具玩具制造、品牌栏目活动运作等相关产业的延伸，提升品牌附加值，提高特定市场资源的开发利用效益，弥补主业利润率低的缺陷，增强整体实力。还可以组建报业集团或策略联盟，搭建在编辑、制作、广告、发行等领域内的合作平台，实现资源的优化配置，降低投入成本和市场风险，在集约经营的同时做大做强。

（原载《中国新闻出版报》 2004年1月12日）

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在2006年工作总结会议上的讲话
   前几天在招聘编辑的面试中，我向应聘者提出一个问题：谈谈你心目中的少儿报纸编辑工作。大多数人回答得不外乎是采集稿件，加工整理，校对排版等编辑工作流程。在太原2006年总结会议上，我专门向编辑们谈了我新近对少儿报纸编辑工作的认识。今天，我还是要向大家谈谈我对目前少儿报纸经营工作的认识。
   首先我们来认识一下我们所处的环境。
   目前，我们身处剧烈变革的新传媒时代，产业化、集团化、跨媒体经营成为新时代传媒的首要特征。在国外，我们看到，AOL时代华纳、维亚康姆、迪斯尼这样的跨媒体公司已经实现了“1乘1乘1”的立方组合，也就是说，他们实现了平面媒体(报纸、杂志、图书、户外广告)、立体媒体(电视、广播、电影)和网络媒体的三维平台组合。在国内，中央电视台和凤凰卫视在某种意义上说也已经具备了跨媒体的雏形，同时拥有电视、平面媒体(《中国电视报》、《凤凰周刊》)和网站。各省出版集团也纷纷亮出了自己的旗帜，去年年底，筹备了一年的山西出版集团也正式挂牌成立。这些出版集团旗下拥有图书、报刊、音像、电子等多种媒体平台，并都一脚跨上了互联网这个网络平台。尽管这种浪潮对少儿传媒的冲击还不是很大，但是，我们应该看到，近水楼台的中国少年报社和中国少年儿童出版社早于2000年，就在中宣部、新闻出版署的大力支持下，实行了强强联合，组建了中国少年儿童新闻出版总社（简称中少总社）。中少总社辖有中国少年儿童出版社、中国少年报社、中国少年儿童音像出版社，办有5份报纸、10种期刊，形成了少儿图书、少儿报纸、少儿期刊、少儿多媒体、少儿文化产业开发5个类别并列的发展结构，成为国内最大的跨媒体经营的少儿传媒集团。2001年1月，上海少年报社与其他教育报刊社合并成为上海教育报刊总社。上海教育报刊总社拥有《少年日报》《上海中学生报》《好儿童画报》等三报八刊和中国教育报上海记者站。同时，下设文化中心、电脑排版中心、印务中心、广告公司、网站、小记者培训学校、书店、旅行社等经济实体。2006年1月，广州《现代中小学生》与南方少儿频道正式建立“战略伙伴关系”。近两年来，课堂内外传媒集团异军突起，年营业额超过1.5亿元，业务范围包括期刊出版、青少年图书出版、青少年活动、青少年网站、教育培训等。其中，青少年期刊出版是他们的核心业务，包括《课堂内外》小学版、初中版、高中版，《创新作文》小学版、初中版、高中版，《中考金刊》、《高考金刊》，《世界儿童》童话版、卡通版，新创办的《大学》杂志也即将上市。他们的多元化实践主要包括：青少年图书出版，图书出版的业务主要由课堂内外集团与重庆出版集团合资建立的重庆天下图书有限公司承担；青少年动漫产品的开发，课堂内外集团与有关方面合资建立的重庆漫天下科技发展有限公司，已成为西部地区重要的青少年动漫产品研发生产基地；青少年网站群，到目前为止，课堂内外集团旗下的青少年网站包括：新课堂网（www.new-class.cn）、创新作文网（www.cxzw.com）、超级考生网（www.cjks.cn）、成长梦网（www.yesnew.com）、天漫大陆网（www.timjoy.com）、童声传媒网（www.kidsay.cn）。其中光创新作文网的注册用户就超过了30万。还有， 2006年1月，广州《现代中小学生》与南方少儿频道正式建立了“战略伙伴关系”。从以上的例子中我们不难看到，其实产业化、集团化、跨媒体经营已经成为不可逆转的时代潮流。作为少儿传媒，要么顺时而动，挺立潮头，要么就像一叶小舢板一样很快被滚滚向前的巨浪吞没。
   接下来，我们要认识，产业化、集团化、跨媒体经营的实质是什么。在百舸争流，万木竞春的表象下，隐藏着资源整合这一既是目的又是途径的谜底。资源整合一可以充分利用现有素材资源，实现“一鱼多吃”；二可以充分利用客户资源，延伸产业链条；三可以发挥协同效应，降低风险，提高效益，巩固市场。在我们的“十一五”规划中，明确提出了我们的企业目标是“在改革、创新、竞争中，把小学生拼音报社建设成为集报刊、图书、音像出版发行，电子产品营销，广告，培训，印刷为一体的文化教育产业集团”。这个目标的确立，是现实的需要，更是发展的要求。如果我们不能实现这个目标，不要说发展壮大，恐怕连生存都成为问题。
   要实现我们的企业目标，我们必须确立这么几种观点：
   一、跨媒体发展，不是平均使用力量，必须有自己的主打平台和主打产品。在“十一五”期间，我们的主打平台和主打产品还是我们的报纸。这是不能改变的方向。但是，我们的经营理念要改变。这种改变表现在以下两方面：
   1.依靠优质产品，培养优质客户。（此段略）
   2.从产品营销，转变为服务营销。市场在变化，营销理念也要随之改变。这里有两个方面的观点必须明确。我们的编辑人员，不是生产我们满意的产品，而是要确实了解读者，了解读者的学习实际和生活实际，了解读者的心理实际和欣赏实际，编辑出他们需要的、他们满意的报纸。闭门办报、蜻蜓点水，只能使产品离读者越来越远，离市场越来越远，离时代越来越远。真心为读者服务，是每一个编校人员都应该具有的职业精神。再有，我们的营销人员，不是去销售我们的产品，而是销售我们对读者的服务，我们应该了解读者需要什么样的服务，而我们的报纸刚好能够为他提供这样的服务，同时，我们的销售工作，还应该紧紧围绕读者的需要，满足他们的切实的要求，为他们提供服务，才能赢得他们的忠诚，从而提高他们的品质，也就是提高他们的忠诚度和重复消费需求。我们发起的“幻想中国●书香校园”活动，既为我们报纸的读者提供了有效服务（配合想象作文教学和书香校园建设），又把我们图书的销售方式进行了成功的改革，即变推动销售为拉动销售。这是一次成功的服务营销，也是一次成功的增值服务，应该进一步总结深化。
    3.从传统发行，转变为系统营销。什么是系统营销？二十一世纪出版社张秋林社长的理解是：“系统营销是全程全员的营销、是不间断持续的营销、是创意营销、是提升客户价值的营销、是各种手段交叉互动的营销。”我非常赞同他的观点，我们今后的营销，要在编辑深入调研上下工夫，要在名牌主持人建设品牌栏目经营上下工夫，要在活动策划和运作上下工夫，要在优质客户的服务和管理上下工夫，要在营销手段创新上下工夫，要在战略规划和计划实施上下工夫，要在市场观念和操作能力培养上下工夫。总之，要在报社形成人人有市场观念，事事为市场服务，时时把握市场脉搏的良好环境，实现市场运作环节的无缝对接和高效运转。
   二、跨媒体发展，是多元化发展，但不是盲目的多元化发展，必须注重产业之间的关联性和协同效应，注重他们之间的内在联系和紧密衔接。在十一五期间，我们把图书作为我们除报纸之外的第二大产业来经营，因为图书和我们报纸在内容资源上相关联，在渠道资源上相关联，在客户资源上相关联，在生产方式上相关联。同时，又能弥补我们主打产品不易收藏保存的不足，适应书香校园书香家庭学习型社会建设的时代需要。我希望我们的有关人员胆子再大一些，步子再大一些，争取早日把图书做成我们的左手——如果说报纸是我们的右手的话。
   在年前，我们剥离了两个运行不好甚至资不抵债的实体，并不等于我们今后在多元化经营方面会缩手缩脚。我们在调整，越来越靠紧我们的优势和目标。媒体经营不外乎三个方面，一是卖内容，对我们而言，就是卖报纸；二是卖客户，也就是出卖客户的注意力，即出卖报纸广告版面；三就是开发品牌附加值，提供增值服务。除了图书，我们在十一五期间还将发展我们的培训、电子产品经营和印制业。在著名的波士顿矩阵理论中，把产品分为“明星”、“奶牛”、“问题儿”、“癞狗”四种，我们也要把我们的多元化经营进行细分，争取把“问题儿”变成“明星”，把“明星”变成“奶牛”。当然，最好不要出现“癞狗”。
   三、跨媒体经营，多元化发展，要有独立的市场主体地位，但不是自我封闭，不是所有的业务所有的流程都由自己操作。市场经济的充分发展，将会使产业间的联系更为紧密，但是分工也必将更加明确。任何一个经济组织在人才、技术、资金方面的资源都是有限的，不要想着所有的鸡蛋都能捡到自己的篮子里来。有人说目前少儿传媒已经进入“共谋”时代，也就是，通过联合经营取得共赢成为一种趋势。我们看到，立体媒体和平面媒体之间的合作将会越来越深入，立体媒体和网络媒体之间的互动也会越来越广泛，立体媒体和网络媒体对平面媒体的影响也越来越巨大，所以说，我们作为少儿纸媒的单一经营模式一定要改变。但是，依靠我们现有的实力，自己创办立体媒体和网络媒体（赢利性）的可能性是不大的，我们也没有“胃口”能对其他的异形媒体进行并购，所以，我们“十一五”期间要走的跨媒体经营之路，还必将是“共谋”之路。
   通过“幻想中国● 书香校园”活动，我们和杨鹏初步有了拍摄电视剧和动画片的意向，那么能不能投资，如何投资需要慎重考虑。还有，我们应该和金童媒文化传播有限公司建立长期合作伙伴关系，利用拼音报社的品牌优势和金童媒的体制优势，大胆作为，努力开拓，实现我们的宏伟蓝图！
   四、最重要的经营是人的经营。
        对一个企业来说，最重要的是什么？不是市场，不是产品，不是现金流，而是人！有了人才，就会开拓出市场，创新出产品，带来经济财富和社会效益。可是，我们目前面临的最大的困难，就是人才短缺（以下略去若干句）。这两年不乏新亮点（迁址省会，发行量突破100万，书报走出国门），但缺乏大作为，原因在哪里？究其根本还是人的问题。所以，十一五期间，我们要抓的一个重点工作，还是队伍建设，也就是人力资源建设。我的观点就是宁换脑子不换人，不换脑子就换人。我希望我们的同仁都能够尽快提高自己的市场意识（市场意识就是经济社会的政治意识）和业务能力，适应报社事业发展的需要。
   在这里我要强调，作一个合格的拼音报人，应该经常问自己三句话：
   一句话是：我今天为报社做了什么有价值的事？
   一句话是：我今天有什么新的进步？
   一句话是：我和我的超越目标距离缩小了多少？
   如果报社每个人每天都能为报社做一件有价值的事，如果报社每个人每天都能有新的进步，如果报社每个人都能立志超越一个社外有作为的同行并且一天天缩小与他的距离，那么我说，报社发展，报社壮大，报社辉煌，跨越新的高度，梦圆之日为时不远！

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少儿报刊编辑转型之思考




新闻出版业退出机制的推进，转企改制工作的展开，免除学杂费及课本费等教育免费政策的全面铺开，使得我国少儿报刊竞争转型及结构调整已从几年前的理论研究变为必须面对的现实。少儿报刊服务对象的特殊性决定了少儿报刊的发展具有重大的社会意义，而全面推向市场，决定了少儿报刊的长远发展必须依靠自身实力的增强。在现有的市场环境中，初创阶段的竞争方式已显得极为不适应。少儿报刊要在新一轮竞争中获胜，必须要进行重大的战略规划和战术调整。少儿报刊编辑因其较高的综合素质和在产品创新、推广方面“天赋”的重任，在新的战略性竞争中，必然被推到主导的位置。少儿报刊编辑的转型，就成为少儿报刊目前迫在眉睫的问题。

               少儿报刊竞争态势的变化

经过了五六年的市场沉浮，少儿报刊的竞争态势出现了明显的变化，这主要表现在以下几个方面：

同质化竞争逐步过渡到差异化竞争。分年级分学科办报，网络资源的大量运用，作者队伍的狭小，编辑队伍专业化不足带来的同质化竞争，使得少儿报刊资料性过强，内容趋同，难以形成自己的核心竞争力。社会价值多元，读者阅读趣味裂变，市场细分，新媒体的竞争，决定了只有个性鲜明，特色突出，有自己独特内容定位与风格定位的少儿报刊，才能在竞争中胜出。如《婴儿画报》《幼儿画报》《我们爱科学》《小哥白尼》《小学生拼音报》《中学生时事政治报》等，都因定位准确、特色鲜明，在市场上一路纵横，取得不俗业绩。

低成本竞争逐步过渡到高服务值竞争。在市场竞争进入白热化时，一些报刊措手不及，盲目采用提高折扣、更换纸张、压缩稿费、出卖版面等低成本方式与同行竞争。河北、山西某些报刊的折扣甚至达到了七零或八零。而有些有民营性质的报刊稿费很低或者干脆不发稿费。这些手段在短期内或许可以奏效，实际上是一种自杀式方法，其产生的影响给报刊社带来了极为糟糕的口碑，严重损害了报刊社的形象和生存能力。反之，一些报刊社在不削弱办报成本的前提下，采用了提高服务质量，增加服务附加值等办法，受到了读者的欢迎。如《小学生拼音报》《少年先锋报》举办的普通话竞赛活动、亲子讲座、小记者培训、优秀小读者夏令营，以及《英语周报》等教辅报举办的学术研讨会、教材培训会、高考分析会等等，都有效地提高了报刊社的社会影响力，扩大了报刊社的市场份额。

以发行为核心的单轮驱动经营模式逐步过渡到以品牌为核心的多轮驱动经营模式。在2003年以前，少儿报刊社多为单一的报刊发行经营模式，以报刊发行来获取经营利润。现阶段，以报刊发行、培训、广告、活动、图书及电子产品出版为内容的多轮驱动经营模式已成为主流。报刊社开始认识到，不能把报刊作为唯一的经营内容，而应把它作为有力的推广平台和广阔的经营平台。不再追求发行效益的最大化，而是在发行大战进入胶着和均衡状态下开始追求综合效益的最大化。最典型的是《知心姐姐》的品牌经营模式。由《中国少年报》的“知心姐姐”栏目，衍生出《知心姐姐》杂志、知心姐姐电视电台栏目、知心姐姐系列图书、知心姐姐夏令营冬令营、知心姐姐心理健康教育培训中心等系列产品，形成了一条相互关联、相互促进的产业链条，不仅扩大了经营规模，而且，最大限度地开发了品牌的潜在效益。

寻租行政体系的依附性竞争逐步过渡到独立自主的市场竞争。在2003年报刊治理整顿以前，很多报刊社依附在行政部门之下，靠“红头文件”发行。虽然生存容易，效益可观，但是也带来了不正当竞争、变相的商业贿赂、强行摊派等负面影响。治理整顿以后，报刊社从行政部门脱离出来，失去了保护伞。加上近年来教育部门对教育乱收费的严查严打，不再有“红头文件“，学校也不能统一收费，甚至于教师都不能明确向学生推荐。报刊的订阅权由校长和班主任交到了学生和家长手中。在这种状况下，报刊社由“游泳池”走向市场的“大海“，尝试品牌化、终端化、产业化、一体化、集约化等市场运营模式，由喂养型变为自主成长型，提高了搏击风浪的能力，增强了抵御风险的能力。

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  少儿报刊编辑角色转型

要适应少儿报刊的这种竞争态势变化，少儿报刊社就必须进行编辑角色的转化。编辑角色的转化主要体现在以下几方面。

首先，编辑由质量守门人变为品牌创建者。同质化竞争态势下，编辑只要按照栏目设置，做好组稿、改稿、校对工作，把好编校质量关就可以了。差异化竞争态势下，要求编辑准确把握报刊的宗旨定位、读者定位、特色定位，设计出自己的特色栏目、独家活动、新颖版面，创造出独具特色的、有强大生命力的品牌产品。编辑工作的功能增加了，任务加大了，创新性要求提高了。复制与改编不再作为编辑工作的主要方式，而原创性的、有利于促进经营的专题策划、活动策划成为编辑的核心工作。

同时，编辑由幕后的为他人做嫁衣者变为台前的品牌形象代言人。在传统的报刊经营中，编辑是默默无闻的幕后工作者，是淡薄名利的为他人做嫁衣者。而在现代的报刊经营中，编辑应为高调、活跃的品牌代言人。编辑应由幕后走向前台，由平面走向立体，由文案制作者变为研究者、策划者、宣讲着、组织者。编辑可以作为品牌栏目的代言人、品牌报刊的代言人、品牌活动的代言人，大力推广自身经营的产品。编辑要善于包装自我，敢于做名人，能够提高自己的知名度。名编辑往往能够带动起一个名牌来。例如，中少社的知心姐姐卢勤，重庆少年先锋报社的雪姐姐罗德佳，他们上讲台，上电视，进校园，进社区，通过各种形式的活动，不断提高自身和刊社的影响力，取得了显著地效果。

还有，编辑要由报纸内容的加工者变为经营项目的负责人。在传统的报刊经营中，编辑是稿件的组织者、整理者、加工者。编辑更多的是面对静态的稿件，做相对独立的文字工作。而在现代报刊经营中，编辑更多的是面对动态的市场，做协作性较高的统筹工作。编辑不仅仅是组织稿件，更多的是组织力量——组织专家力量、作者力量、市场力量、制作力量，加入到策划、包装、推广工作中来。编辑的背后，应该是一个一个的团队。编辑要善于调动起这些团队的积极性，为自己工作，为自己负责的报刊、经营的版面、承担的活动工作。编辑成为真正意义上的“制片人”、项目负责人，成为经营活动的核心和枢纽环节。所以，编辑在成为专家、杂家的基础上，更应该成为社会活动家。

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少儿报刊编辑的能力构架

编辑角色的转换，对编辑的业务能力提出了新的要求。编辑的文字加工能力成为编辑的基础业务能力而非核心业务能力。新的竞争态势下，编辑的核心业务能力包括以下几个方面。

一是策划包装能力。差异化竞争要求编辑具有较强的策划与包装能力。编辑要善于把握市场动态与读者需求，对报刊的内容定位、栏目定位、版式风格定位、活动定位进行积极地策划和包装，以形成本报刊特有的品牌特色。尤其是要注意策划出适合读者的、能产生广泛影响力的活动，来提高报刊的知名度。要通过准确的、独特的、有吸引力的栏目策划，形成报刊的内容特色，扩大报刊的固定读者群。从一个品牌，到一个栏目，一项活动，一个版面，一篇稿件，都需要通过策划包装来完成，所以说，策划包装能力是编辑首要的核心能力。

二是经营推广能力。编辑的经营能力体现在对作者、通讯员队伍的经营，对专家智囊团的经营，对内容的经营，对版面的经营，对活动的经营等等，编辑要善于制定良好的机制和采取恰当的方式，经营人脉、话题等社会资源和内容资源，使自己不致陷入入无米下锅的困顿，版面四平八稳的僵局，活动雷声大雨点小或者叫好不叫座的尴尬。编辑的推广能力体现在，通过编读见面会、论坛、讲座、有奖征稿、公益活动、媒体互动等形式，使自己策划的主打栏目、主打活动可以迅速被市场认可，获得广泛的参与度，提高报刊的爱读率。

三是协调统筹能力。编辑要组织专家、作者、业务员、制作等各个团队共同工作，就要有较强的协调统筹能力。要具备协调统筹能力，就要求编辑对报刊社发展方向有明确的认识，了解报刊社内控机制，对各个方面的工作流程较为熟悉，具备较强的亲和力和个人魅力，并善于指挥、调度、安排、监督、检查、激励，沟通，也就是说，编辑要具备一定的管理能力。《少年先锋报》雪姐姐说，编辑部要从弱势部门变为强势部门，编辑要从弱势岗位变为强势岗位，就必须先为市场着想，提高自己的市场意识和服务市场的能力，才能走向经营管理的核心。此言一语中的。

四是信息处理能力。报刊首要的功能就是为读者提供信息内容。信息时代下，编辑的信息处理能力较一般人更为重要。编辑需要涉猎、接受、整合、加工、过滤、传递的信息有产业信息、教育信息、读者应掌握的知识信息、市场信息、读者需求信息、反馈评价信息、时政信息等等。编辑要特别重视的是读者需求信息、反馈评价信息、市场信息，也就是说，只有主动地深入市场，了解读者，把握需求，从纷繁芜杂的信息海洋中梳理出清晰的办报办刊的脉络来，才能做好策划、经营和推广工作。

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  编辑的战略思维能力培养

     “战略思维是思维主体对事关全局性、根本性、长远性和方向性的客体思考的思维方式或样式．是一个包含多种心理成分的新思维。”“战略思维是着眼全局的高点思维。”对一个报刊社来说，并不是决策层才须具备战略思维。编辑在新的竞争态势下承担的角色，决定了编辑也需要具备战略思维。培养战略思维，应从以下几方面入手。

    一是培养系统性的思维能力。作为品牌创建者和经营推广者，编辑必须扭转就稿件说稿件，就栏目说栏目，就活动说活动，就编辑说编辑的思维方式，应该将报刊社的成长历史、团队文化、战略方向、战略目标、市场环境、经营范围、人力资源、读者需求、竞争对象以及各种机制、制度保障和经济实力、硬件建设等方面的要素，都纳入自己的思维内容。要从整体的角度考虑策划的可行性与否。同时，要把对报刊社历史、现实、未来，报刊社内部外部、市场内部外部、行业内部外部等要素跨越时空地联系起来，进行多维立体的思考。要把各个部门、各个岗位各个环节的相互协调、相互推进作为思考的内容。这样，一个优秀的编辑就不仅仅是能在战略思维上紧紧跟随编委会、社委会等决策层，而且能够为为决策层进行战略决策提供切实可行的参考。

    二是培养前导性的思维能力。市场环境瞬息万变，读者需求复杂多样，编辑要具备前导性的思维能力，才可能为决策提高参考。同时，编辑作为经营活动的策动者、组织者、推广者，只有具备前导性的思维能力，才可能在前期策划和过程控制中做到比较准确的预见、预置和指导。培养前导性的思维能力，要求编辑在大量的实践中训练自己综合运用抽象思维、形象思维和灵感思维的能力，以减少前导性思维的或然性、不清晰性和不确定性。要求编辑对经营发展过程中的趋势和规律进行科学的推断和把握，对根据前导性思维做出的结论进行充分的论证，对可能引起的问题和后果进行充分的估计。编辑只有具备前导性思维，才可能走在竞争、创新的前面，科学预测少儿报刊业变化发展的前景。

    三是培养创造性的思维能力。创造性是战略思维必不可少的突出的思维方式之一。战略思维的独创性，体现在思维主体能推出新理论，提出新认识，发明新方法，制定新的符合事物发展规律的战略目标和规划。编辑活动本身就是一种创造性工作，从策划经营核心的角度来说，编辑更应该勇于吐故纳新，敢于想别人所未想，见别人所未见，做别人所未做，在工作中大胆提出新的见解，提供新的发现，实现新的突破。需要注意的是，创造不是拍脑瓜，要以实际为基础，要向知识、经验、信息、信念要灵感，既要尽情发挥，又要理性判断，既要解放思想与时俱进，又要深入实际调查研究，思维结果方不会成为镜花水月、空中楼阁，好看不中用。

三是培养实践性的思维能力。一切思维活动和思维成果来源于实践，又反过来指导实践。所以，编辑要特别重视对前人、对手、同事实践活动的分析与借鉴，充分审视进一步实践所具备的各种条件，判断实践的可行性有多大。同时，因为编辑活动的影响性和成本过大，不妨先在小范围内进行试验，试验取得一定成功再大面积推广。要在实验前和实践过程中广泛听取资深编辑、市场操作人员、订户读者的意见，避免大的损失发生。每一次实践结束，应该及时总结，为以后的实践活动积累经验。

    四是培养开放性的思维能力。编辑思维的客体，在新的竞争态势下，具有前所未有的开放性。传统纸媒与新媒体的竞争，童媒与成人媒体的竞争，同类媒体的竞争，国外媒体与国内媒体的竞争；教育理念的开放性，传播环境的开放性，市场的开放性；编委会、广告部、培训部、发行部、网络部等部门的协作……所有这些，都是编辑需要思考的内容。不能再闭门造车，不能再做“宅人“，不能再只考虑本部门的事情。编辑必须结束闭目塞听、缺乏广阔时空视野的封闭性思维，培养起开放性的思维能力，方能适应一体化、多元化的经营态势。

    五是培养主动性的思维能力。编辑角色的转换，要求编辑充分发挥主观能动性、积极性和创造性。所以，必须培养编辑的主动性的思维能力。编辑只有把报刊社的战略发展、战略目标实现作为自己的思维对象，才能自觉地思考和解决工作中存在的问题。编辑只有自觉地在工作中学习和运用新的理论、观点、方法和手段，才能把报刊的品牌化建设不断推向深入。编辑只有自觉地遵循一定的科学的思维规则，才能不犯重大的逻辑错误。成熟的编辑必不会盲目地、下意识地、跟从式地去思考。不想当元帅的士兵不是好士兵，没有主动思考、积极实践习惯的编辑不会成为名编辑。

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新的竞争态势下的编辑流程再造

在新的竞争态势下，要实现报刊的品牌化战略，要实现编辑的转型，必须进行编辑流程再造。

一、青岛出版社少儿期刊中心的编辑流程再造探索

青岛出版社少儿期刊中心总编辑李茗茗为我们提供了他们中心编辑流程再造的探索。传统的编辑流程如下：

她认为这种流程存在着两方面的缺点：

①    编辑与市场分离。

②    各个环节都以出版者的主观臆断为中心和出发点。

他们的新的运作流程如下：

经过运行，他们发现这种流程存在以下优点：

①各个环节是互动的，可以及时把市场信息反馈、落实到每个环节。

②实现从以编者为本到以读者和市场为本的转变。

在新的流程中，编辑不仅承担起策划的任务，还承担着市场调研、参与制作的任务。一切的编辑活动都要围绕市场来进行。而编辑与市场双向互动，密不可分。

二、引入新闻类报刊的编前会制度

编前会由分管领导、市场部有关人员、主编、编辑、美术编辑、社外信息员（评报员）参加。编前会要由市场部反馈最新的市场信息。要对前一阶段的报刊进行评定。要讨论下一阶段的重大选题和稿件。要研究前一阶段存在的问题怎么解决。通过编前会可以快速将市场的信息落实到产品结构调整、选题策划、装帧设计制作、经营策划、市场营销各个环节，使每期报刊都有创新和提高。

三、大的活动要由策划编辑统筹整个过程，编委会有关领导督管协调，各个部门协同作战，保证整个流程的顺畅和目标的达成。

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   以机制创新来促进编辑转型    机制是一切经营管理活动的保障。要实现编辑的转型，报刊社必须探索与之适应的管理机制。
    实行类似于项目负责制的编辑人制度。重大编辑活动和经营活动实行项目负责制，对策划编辑实行责权利相一致的管理办法，激发编辑的主动性和工作热情，保证项目的顺利运行。要配套相应的激励机制，对成功的项目进行奖励。
    编辑收入与经营收入挂钩。编辑的收入不能仅仅为基本工作和计件工作，要和版面质量、活动效果挂钩，更要和经营业绩挂钩。编辑的绩效工资除了和整个报刊社的效益相联系外，更要和自己所负责的报刊、活动的效益相挂钩。
    名编辑培养机制。要通过建立学习培训机制、传帮带机制、编辑进市场机制等逐步培养报刊社自己的名编辑。要给有潜质的编辑树标杆，压担子，明确成长目标，帮助其进行职业生涯规划。要把名编辑培养作为一项战略性的长期性的工作来抓。

    总之，少儿报刊编辑转型是少儿报刊经营市场化、规范化、一体化、产业化提出的迫切要求。少儿报刊编辑应积极面对这种新的挑战，增强自己的市场意识，提高自己的综合能力，做好自己的角色定位和职业规划，主动投入到报刊社机制探索和改革创新的实践中去，在个人成长和少儿报刊事业壮大两方面取得平衡和谐的发展。