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第十章 大学机构运行的有效性 在第五章，我们主要讨论大学的治理，附带说到了管理。本章集中讨论大学内部的管理问题，附带也不可能完全不涉及大学治理问题。 大学已经成为一个十分复杂的机构，关于管理出效益的命题对于大学来说也显得十分不够了。大学管理问题与一般管理的区别也就应当是很明显的。 管理一词的字面解释也很有意思。管，具有约束、建构、组合等多方面的含义；管理二字联合则使得管具有了梳理、整理、条理化的含义，管理是将理智运用于组织行为之中。大学管理当然也是将大学的理性运用于大学的组织行为之中，使得大学能更好地运行。 管理似乎只是理性运用，然而，管理恰是需要管理者激情的，并通过管理者的理性与激情使得大学这一庞大的机构既富于理性，也富有激情。 因而，条理化与简单化、机械化、僵硬化不是一回事，大学管理的立足点与归宿都在于自由与创造。管理所依靠的是理性（诸如规章、法规、程序所体现的），但不只是理性；管理所企望的条理（诸如秩序、章法、流程所表现的），但不只是条理。 本章，我们主要讨论与大学管理相关的一些观念以及大学作为一个机构运行的有效性问题，待下一章再讨论比较具体的管理事项。 第一节 大学管理概说 任何的管理都涉及管什么、如何管、何时管、何人去管的问题，其实，平行的也有四个问题：不管什么、如何不管、何时不管、何人不管。这些问题大学尤其要思考。管是需要学习的，不管也需要学习；一味地管，正是管理失去理性的表现之一，一味地不管则是很难事实上发生的。这都与管理体制、管理机制有关，在一定的体制之下，管理者的大学理念对管理的作用更为重要，他（或他们）总是通过管理来体现自己理念的。在先进的大学理念之下也不一定保证有先进而高效的管理，所以管理有其独特的意义。 先进的理念，良好的体制，有效的机制，高效的运行，四个方面是大学管理所缺一不可的。具体到管理问题上来，则主要后三个方面的工作。 管理的四个基本问题和四个基本环节，不仅对于大学，对于其他机构也是如此。那么，大学管理的独特性表现在哪些方面呢？ 首先容易看到的是，大学的管理对象不同。一般机构所管的对象都有人、财、物，但大学主要是人。由于这一特点，就衍生出一系列特点来。在下面所述的七个方面第七点可能更值得关注。 一、大学的主要对象是人，因而许多部门都是直接面向人的，例如除了一般机构都有人事部门外，大学里还有专门的师资管理部门（或作为人事部门的基本组成部分）；还有学生工作处，以学生为对象；有教务部门、科研部门，实际上也是直接有关人员的活动管理。 二、尽管也有财、物的管理，物性管理，但大学主要神性管理。管理的很多内容都属于文化、科学等精神活动，这种管理主要是关于精神活动的组织、开发和运行，所以简称为神性管理。 三、正因为人及其精神活动成为大学管理主要关注的对象，所以时间管理成为极为重要的内容。物质生产部门也有时间管理问题，但它是一个刚性尺度：单位时间里物质产品的数量。大学的尺度不一样，它重在所有个体成员时间的合理运用，重在精神活动的有效性，而其基本标志并不在于计件。精神产品的“件”与“件”之间基本上是不等值的，其衡量尺度是软性的；它考虑的基本尺度是真理意义，科学价值。 四、管理义务与目标也有所不同了。大学里的管理首要义务是保证所有人员用脑的自由自在，即人们常说的思想自由，学术自由，这是保证精神产品最优化的基本条件。任何管理行为都应是保障思想自由而不是束缚思想的。对于学术和思想，与其说是管，不如说是护，通过管理呵护学术。 五、物可以成为纯粹的被管理者，人则不同，精神不同。就学生而言，他们既是“被生产者”，又是“生产者”，因而他们决非纯粹的被管理者。教师更是如此。有一部分教师会在一定的时段里从事行政管理，穿梭于管理与学术之间。因而在大学里，行政人员与教学人员的区分虽然是明显的，但管理者与被管理者的身份并非截然划开的。在学生中，一般都有学生自己的组织，这种组织不仅具有自己管理自己的功能，也能在不同程度上参与学校管理。 六、大学管理及相应机构的复杂性，可以从它管理的多维度大体可以看出： 1、行使行政权力的机构，行使学术权力的机构（机构之不同，反映的是管理内容与性质的不同）。 2、除上述正式的行政机构、学术机构外，还有民间的，如学生会、教授会，如中国的教职工代表大会，它们也是管理参与者。 3、在行政系统，一般有由校一级延伸到学院一级、系一级的机构，也有学术机构（如学术委员会、学位委员会）向下的延伸。 4、人、财、物、时的管理是另一个不同维度，同时它们又与不同的学科管理有相当程度的交叉。 5、所有不同机构与外部的关联。 结构方法是用来分析大学内部的管理所不可缺少的有效方法。大学如一般机构一样拥有关于人、财、物的结构，而它特有的结构还有，学科结构，师资结构，层次结构（不同于一般机构的层次，如本科生、硕士生、博士生的层次，如研究之中的基础理论、应用研究、开发研究的不同层次等）。运用结构方法本身就包含了对层次的分析，同一层次的要素本身还可含有结构；结构的另一重要内容就是对要素之间关联的状况的分析，因而，结构思想和方法是任何一位大学管理者都需要自觉而充分运用的。 七、如果管理学被视为一门学问，那么，它是与众多学问相关的，这意味着什么呢？第一，大学最应当把它当做是学问，从而大学管理最不应当是就事论事的；第二，大学一般是含有众多学科的，这为大学管理作为一门学问而享有从众多学科中受益的特殊条件，从而大学管理应当是更富于理性的；第三，大学管理也置于做学问的人群的评价之中，这客观上有利于大学管理的科学含量的增大，它理应更讲究科学决策及有效实施。 第二节 大学管理心理学选择 就一般管理而言，都有一个假设前提，回答人性的特点是怎样的问题。有一种假设是：人本是自私的、懒惰的、被动的，需要严加管束的；有一种假设则相反；还有一种假设是居于上述两假设之间的。 大学管理将基于何种假设呢？ 也有一种这样的观点：正因为人都是懒惰的，所以人类不断地发明各种技术和工具，以节省自己的体力，节省劳动量，结果技术进步了，社会发展了，因而可进一步认为懒惰是一种发展和进步的动力。可是，有两个事实与这一判断相冲突：1、人类事实上不断发现创造、改进工具、发明技术，这个过程中就包括勤劳和艰辛；2、人是可发展的，包括他的性情、习惯，勤劳也事实上成了许多人的习惯。 另外两个具有大学特性的事实是：1、在大学里的人，恰是发展得相对较好的人，他们的智慧、习性等都如此；2、大学里的人群的勤奋状况应在一般人群的平均水平之上。 因而，至少对于大学来说，关于人本懒惰、被动的假设是不成立的。对于其他人群一般也不成立。 至于自私的问题，马克思、恩格斯有一段论述：“无论利己主义还是自我牺牲，都是一定条件下个人自我实现的一种必要形式”，并且，“共产主义者根本不进行任何道德说教”，“不向人们提出道德上的要求”，“既不拿利己主义来反对自我牺牲，也不拿自我牺牲来反对利己主义”，“随着物质根源的消失，这种对立自然而然也就消失”。①这些论述对于我们思考大学管理的有关观念想必是有益的。 我们关于大学管理的假设是：大学里的人是发展了的且尚在继续发展之中的，只要能造就良好的文化环境，大学里的人是能把个人奋斗与社会理想（表现为科学理想、文化奉献等）统一起来的。在随后的讨论中，我们或论证这一假设的成立，或运用这一假设进一步推演。 在各种的管理中可能存在有所谓压迫管理、随机管理、行为管理、目标管理等。 压迫管理即受迫性管理是基于有了矛盾、有了困难之后的被动管理，是在受迫于问题和矛盾情况下的管理。任何优秀的管理都很难避免不遇到受迫性状况，但这种状态若成了是一种基本形式，这种管理就决无可能是优秀的。甚至，非受迫性失误也很难完全避免，但应是极为稀罕的。 所谓随机管理还不只是头痛医头、脚痛医脚，不只是随着机遇走，而且随着臆想走，与受迫性管理相同的是盲目性，所不同的是，即使在非受迫条件下也缺乏系统的自觉行为，更不要说有明确的应对机制和对不可预测事件的预判或应对预案。受压性管理与随机管理当然都属于被动管理，同时也是平庸的低水平管理，却并不是绝无仅有的管理。 至于行为管理则从字面上就容易理解。这种管理着眼于人们的行为及其方式，着重关注人们做什么、怎样做，而不关注人们想什么、怎么想。这对于大学尤其是不适合的。当然不能说对行为方式不必给予任何关注，但与其看重行为方式，不如更看重行事风格；与其看重行为方式，不如更看重思维方式；并且，与其看重思维形式，不如更看重观念多样性、思维活跃性。尽管行为管理相比于受迫性管理、随机管理稍好一些，但仍不是理想的管理观念。 如果说随机管理、受迫性管理无所谓管理理论可言的话，那么，行为管理应当是有意或无意地选择了行为主义心理学。这种心理学的基本特点就是略去了人的意识的作用，人与一部机器的性能并无两样。选择了与我们所作假设完全不同的前提。如果说这是一种无意选择的话，那么就很难解释在中国大学里行为管理的现象并不罕见的事实。至少，又可认为这不只是一个心理学选择的问题。 究竟应持怎样的管理观念呢？对于具体的管理人员来说，属于他自己的观念可以借鉴他人，但无论借鉴与否，最终都还是自己去形成的，自觉的管理 会较快地形成自己的观念，优秀的管理者会形成先进的管理观念，富于个性的、切合实际的、单有效的管理观念。 在实际地论述一些可能比较先进的大学管理观念之前，我们先讨论一些必须面对的关系问题。 1、人与物 管理依靠人，管理为着人，管理培养人，人在大学管理中有更高的地位，更大的作用。 人是大学繁荣发展的依靠。大学必须创造财富，大学越富有越好，但是，大学唯有依靠人才能创造更多的财富，而且，创造财富又是为着人在其中发展得更好。 大学创造财富与一般物质生产部门的差别在于，它主要运用智慧创造财富，它主要创造出精神财富，主要运用精神劳动创造精神产品，并对物质生产产生无与伦比的巨大作用。 不是财物决定人，而是人决定财物；不是人依赖财物，只是人依托于一定的财物；不是为财物而看重人，而是为看重人而去看重财物；不是就财物而管理财物，而是以人为中心管理财物。 有没有可能在管理实际中把人就视为一种物呢？人也不是由一些原子、分子组成的物吗？人的思维活动不也是神经生理的某种生物化学变化吗？把心理学完全归结为自然科学或物质科学的本质主义也会是一种心理学选择吗？如果是这样，所谓“见物不见人”的问题也不会存在了，因为人亦物也。大学会走到这一地步吗？人文科学的强大对一所大学在整体上处于高水平的作用是无可估量的，这一现象与大学管理是相关联的吗？ 2、学校发展与人的发展 我们已经论述过，只有把人的发展作为根基的大学才能获得最好的发展。大学管理的根本在于依靠人而发展人，这一观念若一直延伸到课程，延伸到研究活动之中，管理才是成功的。如果真的做到了这一点，那就可以说是自觉或不自觉地选择了人本主义心理学。然而，在欧美广泛扎根的人本主义心理学，在中国还是难得一见的东西，大学也如此。 在中国，历史表明，为社会政治、为经济发展这一类考虑是很难被忽略的，为人的发展这种根本性考虑是很容易被忽略的。这也是中国大学发展水平不高的原因，乃至于是中国社会发展水平不高的原因。这事实上表现为一种本末倒置，经济目标与政治目标本身被置于人的发展目标之上了。 反之，若切实注意了人的发展的根本，而并不直接地经常地念着其他，其他反而能更有效地受益于人的发展。为教育而教育，为真理而真理，为学术而学术，所体现的是为着人而为着人的根本。实际上，这就是自由教育的精神，世界上最好的大学一直最珍惜的精神。 历史可以证明，处在为真理而真理的最高境界下的人们获得了对人类最为宝贵的真理。 历史上，当专业教育进入大学的时候，人们就担心功利左右了大学；当职业教育进入高等教育时，这种担心更强烈了。当然，后来在保护自由教育基本精神的前提下协调了相关的冲突。后来进一步的发展又显现了历史辩证法的力量：不让大学功利化的结果是大学创造了于人类意想不到的巨大功利。杜威关于“教育的过程，在它自身之外，没有目的；它就是它自己的目的”的话所包含的哲理是意味深长的。 中国近些年来获得最高科学成就奖的人员中，北京大学毕业的占据主要位置。诸如吴文俊、王选、黄昆等人，早年都在为数学而数学、为真理而真理的境界下成长起来、发展起来，北京大学是以最不顾及职业需要而培养人才的大学，从这一点来讲，从北大的整个历史来讲，它最有资格代表了大学精神。蔡元培先生的管理也充分体现了这种大学精神。 3、决策与实施 管理既要关注宏观，又要重视微观。在理论上理解这一点并不困难，困难的是在具体的管理之中体现出来。偏颇常常发生，偏于宏观往往虚而不实，偏于微观则可能实而不虚，都不可能是先进的管理及由此带来的更好发展。两者的协调、均衡事实上也并非易事。 宏观并不仅指空间，也包括更大跨度的时间因素。没有时间上的考虑，对空间的思索也将受到局限。所以，中长期规划是大学管理中被特别重视的。 另一方面，任何好的、先进的宏观规划都是要通过微观管理去实现的。用另一个形象的说法来描述，那就是，大学管理者既要仰望天空，又要脚踏实地，并且，这不是可以割裂开来的两个方面。 实际上，与此相关的尚有一系列关联，例如理想与行为的关系，目标与操作的关系，决策力与执行力的关系。所有这些关联并不全等同于宏观管理与微观管理的关系，却是密切相联系的。宏观的东西往往由理想、目标通过决策体现出来，而进入微观之时就在于通过行为、操作而予以显现。 大学内，各层管理者都有不同意义上的决策，但上层的决策意义更大，它往往是宏观的，是有待下层去执行的；越是向下延伸，执行的意义越明显，但这又不意味着上层完全没有执行性质的工作。 原则上，对于各层管理者而言，都既需有执行力，又需有决策力，但决策力对上层更重要，执行力对下层更重要。然而，一般来说，两种能力都具备的管理者虽更适应需要，却也不容易。有的人是帅才，有的人是将才，有的人能将能帅。这使得管理团队成员的结构成为关注的问题，对于单个的人要求能帅能将不一定是现实的，对于一个管理团队要求它能帅能将则是必须的。富有远见的决策和卓有成效的执行，是走向成功所缺一不可的。 4、显性与隐性 大学里有显性文化，也有隐性文化，隐性文化更为重要，同时，它也是更宝贵的教育资源。大学里有显性管理，也有隐性管理。优秀的管理者自觉地关注隐性管理，培育隐性管理资源。隐性管理是无形的指挥，是无声的召唤，是看不见的旗帜，是闻不到的号角。 动员、号召、部署、检查、评比、奖惩等等都属于显性管理。然而，对于大学管理，这些方面只在十分有限的范围是必要的而非主要的。这些方面常使得管理者与被管理者界限分明，而管理者居高临下，被管理者成为被动员、被号召、被检查的被动角色。 比上述那些方式更有必要的是在十分民主的条件下的议论、讨论、评论以及在此基础上形成的战略、策略及相关政策、实施办法，并公之于众，这些政策和办法都力求使师生员工处于主动地位，并体现他们自身的权益。也唯有这一类显性管理才便于生成隐性管理资源，才便于模糊管理者与被管理者的界限，才便于更多的人在不同意义下参与管理。 权威在管理中便是隐性资源，它是重要的，在民主的条件下，它是宝贵的，它可以大大强化和优化管理过程与效果。然而，不当的显性管理只可能是削弱管理者的权威，从而弱化和劣化管理。 5、调动与被调动，激励与被激励 我们可以设想大学管理层中的人们是主动的、勤奋的、愿意创造的（但亦非预设的，而是生成的）。然而，这种设想就已为我们关于大学管理的假设提供了佐证，因为大学管理者们不是直接来自大学教师就是曾经的大学学生，因而，对他们的这种设想应当不只适用于他们。 可是，从我们大学的现实看，大学管理者，尤其是其上层，往往扮演着调动者角色，常常想方设法去调动师生的积极性，常常想着如何去激励他们，且不时地采取一些所谓激励政策或措施，似乎这就是大学管理之要务，似乎师生的积极性，还有主动性、创造性并不来源于他们自身，而只是来源于高层管理者的调动与激励；另一方面，管理者们的积极性、主动性、创造性则是无需有人调动和激励便自然就有的。这样，他们就对于大学里的人群作了不同的假设。 为什么出现这种现象呢？事实上，中国大学里，尤其是大学管理中，其话语很多是“舶来品”，“调动群众的积极性、主动性、创造性”之类也源于社会流行术语，源于社会政治或经济生活，大学里很难有自己独特的成系统的话语体系。包括“与时俱进”、“做强做大”、“竞聘上岗”等等系列语言都不来自大学自身。“调动”、“激励”之类的东西本不属大学，却也盲目搬来了。 在现代社会中，一般认为，官员的权力来自民众，官员们的积极性、主动性、创造性是由民众带动的，更具体地说，是由纳税人或选民带动的。因而，官员们是被调动者，而不是高高在上的调动者，他们承认力量的源头在民间，在市场。至于在股份制的企业里，股东与股东之间难道是调动与被调动者的关系吗？大学为何没有率先走向现代呢？ 我们的社会已开始走向现代，走向民主，这个开始十分重要，也十分可贵，但仍然值得注意的是：还只是开始，还只是起步，还有艰苦的转变与进步的过程。 不过，中国的大学可以而且应当转变得更好，进步得更快一些。但它依然处在外部的强势影响之下。这使得中国大学管理观念的根本转变亦非轻松之事，亦非一日之功。这与内外部体制的改革密切相关，改革可以大大减少大学管理观念中的盲目性。但中国大学观念相比社会观念而言，在这一点上尚无任何先进性可言。 上层管理者抱有激励下层的心态有何不好吗？事实上，大学是学生们的大学，大学是大学教授们的大学，按照耶鲁的观念，“你们就是大学”，这个“你们”指的是学生，学生就是大学，大学是大学生的大学生。谁是激励者，谁是被激励者？以激励者自居的心态来自哪里？上层管理者比较正常的心态是师生的各种权益是否得到了保障，相反相成的问题是：受到了侵害没有？管理的基本内容之一是与师生一道来保障各方的权益。管理对于大学而言是后生的、辅助的、服务的，怎么一跃而成为“先”生、成为恩赐者、调动者了呢？英明者必在上、愚顿者必在下，这是历史唯物主义的观点吗？ 在正常的情况下，应当是大学管理者上层经常从师生那里获得激励，获得灵感，从师生那里不断获得工作动力，也就是说，他们主要应做的事是自我调动和激励。这一桩做好了，师生的积极性、主动性、创造性是用不着太多操心的，管理者还是多多操心自己为好。 从上面的分析已可看到，管理中存在许多哲学范畴，这都体现了管理思想、管理观念的普遍意义。还有目标与行为、民主与法规、自由与纪律等众多问题，有一些尚待专门讨论。 第三节 目标管理及其意义 管理目标与目标管理是两个十分不同的概念。目标管理是一种管理观念和思想，也是一种管理方式和途径，是运用和通过目标来推进和实施管理。以管理目标来实施目标管理，以目标本身为手段进行管理，让目标在管理的整个运行中发挥作用。 如果只要在管理中有目标就叫做目标管理，那岂不是基本上都在实行目标管理吗？有几所大学是完全无目标的呢？事实上，有目标的管理者所实施的不一定是目标管理。 随机管理、受迫性管理是接近于无目标的管理，但行为管理以及忽视隐性管理的显性管理都可以是有目标的管理。然而，有目标的管理不一定是目标管理。 目标管理并不完全排斥对行为的管理，但排斥行为管理即行为主义的管理。目标管理关心的是登上山峰，至于人们经过什么样的途径、借助什么样的工具登上去则不是它关心的主要内容，当然，安全、经济、有效等因素也不会是完全不顾及的。行为管理主要关心的恰恰是从南坡还北坡或者穿什么样的登山鞋一类的问题。 有一种说法叫做“统一思想、统一认识、统一指挥、统一行动”。这当然属于大一统的管理思想。其实，对于大学，只要基本理念和大的目标一致就好了，想法可以多样，行动可以灵活，并且，还特别需要多样性和灵活性来实现更高的目标。 管理成为目标管理的基本特征是，目标本身也就在管理的视野之下，并在各个方面的各个环节全方位地发挥作用，它一般不直接指向行为而只是影响行为。 一个好的有影响的目标会产生数十、数百个相应的行为，一个好的有结构的目标体系会影响到人们基本的行为；对行为只是影响，而不是指挥。在主要运用目标而不直接指向行为来进行管理时，行为者处于主动的地位，并因主动而容易富于创造；由此，目标本身获得扩展和充实的可能性增加；并且这更有利于提高师生对学校管理的参与度，有利于师生群体的和谐向上。 目标管理的这些特征和优点在什么条件下才可能充分显现出来呢？也就是说，大学管理上层如何真正实现目标管理而不是行为管理更非受迫性管理、随机管理呢？ 一、大学自身理念的先进性、一贯性是重要的前提。不同阶段的目标可能有异，但它体现的理念应是连贯的，始终如一的，让人们不仅看到目标本身，还能看到它的大背景，从而更好地理解目标，增强全局观、历史感，并更有效地自觉地确立自己相应的行为。 二、目标的形成过程尽可能是充分醖釀的，民主的，使这种目标尽可能变成“我们的目标”。尽管它未必不是“校长的目标”，但同时可以成为含量较高的“我们”所认可的、所接纳的目标。最低限度的一个群体是大学管理上层，由此又尽量延伸至中层乃至下层。 三、目标的先进性与可行性之间的某种均衡是另一个关注点。这也可以反映在保守与激进之间的平衡与协调问题。似乎先进是上层更关注的而可行是下层更关注的，决策者与执行者的心态差异本身恰好构成一种调和因素，同时，决策者也不一定不对可行性做某些预判，执行者未必不希望去求得一种更优秀的结果。对于上层，其策略或谋略的有效性往往使得一些看似激进的目标，也具有一般人不一定想象得到的可行性。 当管理上层的权威不够时，其目标的先进性被理解为冒进的可能性较大，从而不被认同的可能性较大，当管理上层因屡次的成功而获得较高信任、较高权威时，其冒进也可能被盲目认可。科学论证任何时候都是需要的，不同情况下注意可能的不同倾向显得十分必要。当然，这也是能长时间保持有效的目标管理所需具备的条件之一。 四、目标不可能是单一的，目标本身需要一个层次结构。目标本身具有一定的结构，成为一个有层次的目标体系，这常常是通过总目标的分解而形成的，这个体系又需要处理好一些关系：整体性与层次性的关系，先进性与可行性的关系，稳定性与可调控性的关系。目标确立之后，受考验的是策略智慧与坚韧不拔的精神，面对曲折与困难不轻易改变目标。 目标管理是易于丰富隐性管理资源的。行为管理一般表现为显性的，目标管理也大体如此，但目标管理之中便于形成或强化观念文化，人们较易从目标中看到学校的信仰、追求和理想，也容易感受到自己于其中的主动地位，感受学校里存在的精神力量。目标管理之中生成感召力、凝聚力的可能性远超过行为管理，而这些因素可构成对管理当局十分强有力的支撑。其效果当然也远胜于一般的动员、布置与号召。 目标管理在很大程度上是依靠观念文化，是更看重隐性管理资源的；另一方面，长期坚持目标管理又有利于观念文化的生长与强盛。两者相辅相成。否则，着重于行为管理可能会妨碍传统观念文化的生长，生长起来了也可能被削弱。 目标管理之下对执行中的行为抱有极大的包容度。一般情况下，策略与行为的效果常有难以预期的情形，有些会带有试验的性质；同时，一般来说执行者对成功的期待不会亚于决策者，所以，同心同德不是对下级更重要，而是对上级更重要。上级可以期望，但不宜有居高临下的催逼；上级可以有等待的空间，但不宜是旁观者身份；有时需要非指示性的商讨，提出建议，但不是对行为本身的指令，将决策权终止于决策上，而不宜延伸至行为上；可以有选择地进入某些具体过程，但不宜是事必躬亲。 大学应是整个社会中包容度最高的机构，包容、兼容、宽容，不只是表现在学术领域，也应表现于大学管理中的探索。长期坚持目标管理，也就有利于形成大学的包容特性，从而有利于整个大学的治理与发展。故而，兼容并蓄亦应存在于学校管理之中。 大学是从事精神活动的地方，目标管理也是更适合于对这种性质的活动实施管理的观念和方式。精神的东西用精神去对待，观念的东西用观念去理解。 它更多地依靠思想、观念、意志和意识，因而，在具有这种特性的管理过程中，人们可能形成更好的理智，达到更高的理性水平。大学的师生是研究着的，如果大学管理也是一种探究式、研究式管理，那么，管理人员明白自己工作的意义，不仅会使得管理更具科学性，也会使得整个学校的学术氛围更好，生成更好的学术环境。学术的精神弥漫于各个领域无疑是大学之大幸。目标管理对于此状态是最为理想的管理观念方式。 以上这些讨论和分析让我们更容易看到有效实施目标管理尚需要具备的两个条件，这就是以下叙述的两点。 五、民主与实效的关系的妥善处理。人们常说民主是需要付出成本的，实际上专制需要付出更大的成本。这里，我们并不是讨论一般的社会问题，而是讨论大学管理，它面对的基本问题之一，是如何在充分的民主和最优的效果之间架起一座桥梁，而不是按非此即彼的思维方式寻找答案。 民主并非只是手段而效果才是目的，事实上，民主也是我们大学所追寻的总效果中一个基本的方面。但肯定也不会不追求实效，不会把没完没了的议论本身等同于民主，这就要由一定的程序来保障，同时也保障了民主自身需要的实效。 不一定能说大学管理更需要民主，但一定可以说大学更应当善于民主。思维领域与管理领域在性质上是有区别的，对于前者，需要的只是民主；对于后者，民主只是其所需要的一部分。 尽管我们强调了大学管理，尤其是大学目标管理之下民主、包容、兼容的特殊意义，但是亦必讲实效，包括时效，一定时间内必须达到的实际效果。民主与实效同时需要程序保障，又恰是程序本身的确立也需要民主与一定程序来保障，程序也经由一定民主程序而确立。而后，它的保障作用就有了更好的基础。 六、自由与法规之间关系的妥善处理。我们事实上已经简要地讨论了目标管理与民主管理的关系，还要进一步讨论目标管理与法规管理的关系。 民主与实效的关系，自由与秩序的关系，是相近相似的两个问题。秩序，程序，这都宜于由法规来体现。学校不是立法机构，但它可以有自身的对大学内部起作用的规章制度，也未必不可以叫做学校法规。并且，运用法规进行管理正是能够避免随机管理所必须的。法规管理与民主管理自然也是相辅相成了。 法规管理似乎是指向行为的，同时，它并不是指向特定的、具体的、某一时刻的行为，并且，它也不是由上而下且只是指向下层、只是指向被管理者的，而是指向所有人的行为的（包括领导者行为），正所谓法规面前人人平等。因而，法规管理从某种意义上讲也是避免行为管理，避免管理者与被管理者截然分开这种二元对立的。 大学机构的复杂性本身使得有序性更为必要，使得法规更为必要，也使得法规本身也不可能不十分复杂，但这种复杂又是为了简化，为了效率。 大学是思辨的地方，思辨是无需约束也不容许约束的，然而，为了让这里成为思辨可以更有效展开的地方，正需要一些法规去约束亦可能存在的某些行为。 大学是充满理智的地方，理智似不在管理之列，然而，法规本身正是体现理性的，法规本身正是为着保护理智的，正是为了限制可能过分的情感因素影响理性。 大学似是最讲伦理的地方，但是，伦理与法治一起成为大学生存和发展的两根支柱，缺一不可。 大学的规划与法规承载着大学的理想与信念，当然，大学里的人们也希望把自己的理想、信念置于其中。但是，法规也好，形成了法规的规划也好 ，亦非大学的一切。比如说，当某种机遇来到了的时候，我们不仅要及时调整大学的目标，必要时还需要调整 法规。 善于发现机遇，捕捉机遇，化机遇为新的目标，正是大学管理者应有的一种品格，这常常可能突破现有的目标乃至法规。大学并不是依法规而按部就班的，否则，大学很可能接近平庸。 目标管理，民主管理，法规管理，对于大学都是适合的，但连同整个管理一起，都是为着大学的理想，体现大学的理想，推进大学理想的实现。 大学里的师生员工都生活在一个有追求、有理想的环境里，当管理实施目标管理时，最容易达到这种状态。在有结构的大学目标体系之中，处在 核心位置的应当是学术目标。学术目标首先容易被接纳的人群是教授们，在他们那里十分兴奋地认为当局的目标正是“我们的目标”，这是一个基础；但这仍不够，存在于各层的职员队伍是否也认同这是“我们的目标”，学生群体是否也认定这是“我们的目标”，达到这种理想境界（他们都认同和认定）又是目标管理本身需要去完成的。 大学作为一个强有力的共同体，其成员在大学的核心利益（或核心目标）上的一致性是至关重要的。当我们感觉到民主管理、法规管理都十分必要时，也都不可能离开目标管理，而目标管理又离不开大学的核心目标所直接体现的核心利益。 第四节 大学院系的设置 在大学的组织管理系统中一般下属有学院或系科。学院一词可在两种不同情况下使用，一是指独立设置的高等教育机构，另一是指一所大学的一个组成部分，有时称之为二级学院（处在一级的即大学，而独立设置的学院本身即一级的）。 在中国，独立设置的学院与独立设置的大学由政府明确加以区分，从而成为两种不同层次的高等教育结构。在美国，并没有这样统一加以区分，被称为学院还是大学，这是这些机构自己的事，政府不介入。例如，水平极高的麻省理工学院并没有用大学（university）而一直以学院（institute）称呼自己；同样，加州理工学院亦如此，达特茅斯学院亦仅以学院（college)称呼自己，重实不重名。真正的名又在实中，MIT、CIT均因其实际水平而扬名天下。 现在我们着重讨论的是大学下设的学院（以下所说之学院除特殊情形加以说明外，均指大学之下设者）。 大学为何要下设学院呢？ 从学院发展的历史看，最初，即中世纪大学之时，学院“仅仅是为没有付费能力的贫穷学生提供膳宿”，“后来学院成为生活和教学的正式中心”，“学院通常由一个住宿部、一个食堂、一个小礼拜堂和一座图书馆构成”，学院就是学生的一个院落。 到16世纪，“学院开设的课程和辅导课几乎取代了英国大学开设的讲授和辅导课，学院几乎已能够提供完整的课程”，“教学开始分散到多个学院，这些学院已经发展成为适合教学和对学生个别指导的教学场所”。 从学院的初衷来看，有两点可以明确，它的建立是从方便学生生活出发的，是从方便教学出发，简言之，是从学生出发的。 大学之初虽有了文学院、神学院 、法学院、医学院之分，但尚无正式的专业观念。至17、18世纪之后，专业蓬勃兴起，学院的建制与专业、学科的关联更为明显了。学院的建立通常就是将相近的关联度较高的学科（或相应的专业）组织在一起的结果，形成大学内的一个机构。这样有如文学院、理学院、工学院等等。 如今，有的大学（如加州大学伯克利分校）专业总数百余个，显然不可能一个专业一个学院，甚至也不可能一个专业一个系，院系都只能是一个专业群，系是相对较小的专业群，学院是相对较大的专业群或学科群（以后着重使用学科群的说法）。 时至今日，学院的现实意义可从以下四方面去理解： 一、依然是从学生出发，这一初衷未变。学院只作为学生膳宿的场所的意义已经消失，但在广义的生活概念下，学习即生活，研究即生活，学院作为学生生活场所的意义就仍然存在。大学系统日益复杂，规模日益庞大，“我的大学在哪里”对于学生也成了一个问题，然而，学院让他更容易感受到“我的大学在这里”，学生通过学院感受大学，通过学院亲近大学。学生被组织在学院里，学生生活在学院里，学院相对独立而又与大学的各个方面千丝万缕地联系着，学生正通过这种既独立又联系的状况而感悟大学，生活于大学。 二、学院的另一个作用亦是16世纪以来的传统，它为学生提供相对完整的课程。尽管会有跨学院乃至跨校选课的情形，但这本身就在学院完整的课程计划之列。因而学院仍是基本的教学场所。这一点与第一点所包含的意义既是原初的，又是基本的。 三、学生一般在一个学科里学习和研究，但学生有权扩大学科知识面，跨学科学习；学生有权选择专业；学生有权转换专业，而学院作为一个学科群或专业群正是保障学生这些权利的一个平台。如果学生跨专业选课而选择或转移都是在学院范围内的，那么就极容易实现；如果是跨学院的，学院也将协助学生实现。学院有利于保障学生权益。 四、学院组织的另一个重要意义是有利于学科的发展。无论是科学研究还是教学，多学科的综合与交叉对于学科的发展，对于促进新兴学科的生长，都越来越重要。学院作为一个多学科的学科群亦正为这种综合与交叉提供了方便的舞台。 若用faculty来表示学院，便有教授群或教职员群的含义，但实际上仍是分布于某类学科上的教授群。 中国人有“文史不分家”、“数理不分家”的朴实思想，这种思想的现代意义更令人深思，在今日之科学学中这种思想具有更普遍的价值而不只限于文史或数理。在合理的学院设置之下，这些思想的价值就有可能得到更实际更充分的体现。 同一学科的不同理论层次也可融于同一个学院，这也是有利于学科发展的一个因素。 将所有学科统统置于一个学院之内不是更体现了综合与融通吗？但这意味着大学之下学院的消失，当然也就意味着另一个矛盾突显出来：过于庞杂的学科的组织工作与过于集中容易带来的困难。大学与学院的同时存在，正是在两种极端（过于分散与过于集中）之间求得一个积极平衡所需要的，正是学科积极发展所需要的。 下面讨论一下中国大学院系设置的情况。 在1949年以前，中国某些最著名的大学之下设有学院，如北京大学设有文学院、理学院、法学院、工学院、农学院、医学院等6个学院，而清华大学则设有除医学院以外与北大相同的5个学院。但是，1952年，基本上没有了学院建制而以系科为主，北大是29个系（所称为经济学院的学院实际上是3个系）；清华虽有3个学院（理学院、经济管理学院、建筑学院）辖有10个系，但它总共27个系中17个系为单独设置而并不隶属于某个学院。① 复旦大学曾有4个学院，1952年起便仅由9个系组成，后又增设或恢复了5个系，总共14个系。南京大学曾有7个学院，1952年之后便由12个系组成。② 至于1949年以后新建的院校，一般都没有下属学院而只有系的编制，只有校系或院系两级（再往下延伸的教研室并非一级行政组织）。 中国高校在上世纪50年代初形成的基本上以系的建制为基础结构的局面持续了40年以上，于上世纪90年代又开始了普遍建立下属学院的时期，从而进入了一个基本上以学院建制为主的结构的阶段。许多名称为学院的高校也建立了二级学院，学院之下设学院。这一变化以遍及全国之势迅速蔓延开来。 这一变化有三个明显的特点：1、大量设置，一所大学之下少则十几个，多则数十个学院（如有某重点大学下属有44个学院之多，还有与学院相当的几个教学中心，虽然也划分为一些学部，但学院是实的，学部是虚的）；2、普遍设置，一些新建的、地处省会外的中等城市里的本科院校也纷纷建立下属学院；3、迅速设置，大批的学院大都是在不多的几年之内建立起来的，刚升本科的院校也立即设立下属学院。实可谓燎原之势而让学院建制遍及几乎所有本科院校 。 中国大学的上述变化也有其客观原因，例如，规模扩大，学科增多。但是，非学术的因素起了更大的作用。 中国大学被赋予的官级或行政级次显然产生了影响，它持续地存在且在一定程度上被强化，从而使这种影响也被增强。在上世纪90年代开始出现的大学合并潮中发生了这样一个现象，即合并后的大学校一级的领导成员多达13人以上，其副职之多比一个正常国家的副总理还多若干倍。我们的香港600多万人口的这样一个庞大经济体也只有一位特首，一个副职都没有。一所大学为什么设有那么多副职？为什么合并之后又剧增了呢？行政级别的待遇问题是其中一个重要原因。有了副部级的正职，也有了正司局的副职，这大大强化了大学的行政意识。 行政级别成为一种功利，这在学院的设置过程中也发挥了作用。例如，该合并为一个学院的若干个系，而系原本有的行政级别待遇的取消就成为一种困难，若干个系合并为一个学院的困难，这常常就导致在原有一个系的基础上建立一个学院；另一方面，多一些学院就相当于多了一群院长、副院长，还有享同等行政待遇的其他党政负责人，因而，这一因素便与学院“越多越好”的观念相配合，行政级别带来的功利不可能让机构“越少越好”的观念立足。 于是，出现了数学学院、物理学院等一类的现象，也出现了哲学学院、历史文化学院、文学院（实际上只是含有语言文学的文学院）的现象。“数理不分家”的理学院、“文史不分家”的文学院基本上没有出现。也就是说，哲学系变成了哲学学院、历史系变成了历史学院、数学系变成了数学学院、物理系变成了物理学院，等等。这在世界上是很独特的、很罕见的学院设置。这种状况，实际上只是将系变为院，或者被称为“升格”，其背后就是许多人的“官”称的变化。 这种学院设置方式是合理的吗？事实上，大学之下设置学院的一些根本性的理由，大部分被忽略了，从学科发展、从学生发展出发的这些主要因素并不在重点考虑之列了。另一些非学术的、非学科性的因素起了主要作用。也就是说，学院设置的初衷被遗忘了，学院设置的根本点－－为了学生更好的发展，为了学科更好的发展－－被忽视了。也就是说，学院制在中国走样了，变形了。反映在学院设置的数量上则是过多过滥，而数量众多只是一个现象，透过现象所说明的问题更值得注意。这里，有一个关于大学里学院设置的中国大陆与其他国家和地区的对比，各选择了9所研究型大学①，现介绍如下： 从这一比较可看出前后两者的以下几点基本差别： 1、前者学院数是后者的2.3倍； 2、前者大部分学院是建立在一级学科基础上的，后者大部分学院是建立在学科类基础上的； 3、后者完全没有建立在二级学科基础上的学院，前者则有6.2％（总量为11个）的学院是以二级学科为基础的。 主要的差别在于，一个是建立在宽学科基础之上，一个则是建立在相当狭窄的学科上。由此，一个数量较少，一个数量众多；一个是近70％的学院建立在学科类上，一个是近70％的学院建立在一级学科上，并且，竟然也有建立在二级学科基础上的学院。显著的差异当然说明了在建立学院的出发点上的差异。 从更微观的角度看，以MIT为例，它设有理学院，其中包含了数学系、物理系、化学系、生物系、地球·大气和行星科学系、脑和认知科学系，这就对应了北京大学的数学学院、物理学院、化学与分子工程学院、生命科学学院、地球与空间科学学院、心理学系（北大的心理学系是与学院平行的单位）。也就是说，MIT的一个学院在北大是相应的6个学院；MIT是建立在学科类上的，北大是建立在一级学科上。这才出现了如此巨大的差异。MIT的人文艺术与社会科学学院这么一个学院就对应于北大的7个学院或学院平行的系，MIT的文、史、哲同在一个学院，而北大则是分立的。MIT的两个学院就对应了北大的13个学院，这么大的区别使人们不禁要问：哪一种设置是比较合理的？ 中国在上世纪90年代后开始出现的这种学院设置的问题有其社会和历史的原因，其中行政化趋势起了重要作用。非学术的、与大学本性无关的因素起了重要作用。这样的设置可能会有什么样的后果呢？ 学院制建立的目的本应是为了 有利于大学管理，有利于学科发展，有利于学生培养。中国大学学院的设置是从这些根本因素出发的吗？现在分别从这三个方面简要地叙述一下大学下属学院过多可能带来的弊端： 有研究表明，高层管理者能有效管理的下属不宜超过7人；中层管理者的下属不宜超过10人；基层管理者则不宜超过15至20人。①＿如果把学院院长视为校长（高层）的下属，那么，20个学院就是20个院长，大大超出了不宜超出的7人。何止20个院长，还有其他党政负责人，这一级总共就是百人以上了，再加上处（室）则是数百人以上了。若如有的大学那样没有44个学院，其下属将是不宜超过的人数的6倍以上。若加上其他处（室）负责人，其数目之大真难以想象。当管理者的智慧、能力很强且制度安排上相当合理时，下属可以多一些，但是三倍之多乃至六倍之多，十倍、数十倍之多，就必然会影响有效管理了。 另一方面，如果视院长为中层管理者，却又由于所辖之学科单一，尤其是建立在二级学科基础上的学院，其下属又很少了。这样，就形成了一种既奇多又奇少的局面。 很难想象数学与物理是分设为两个学院的，但在中国一所最著名的大学正是这样分立的，以致在全国许多大学里数理分离，违背了“数理不分家”的格言所反映的规律。好在另一同样著名的中国大学建立的理学院没有这样做，清华大学的理学院是实至名归的。然而，由于众所周知的原因，“分”比“合”在中国所产生的影响更大。 学院应当是一个学科群，不只是二级学科的学科群，一般应是一级学科的学科群，少数含有很多二级学科的一级学科（如工学）可能例外，但无论哪一种情形，都应体现学科群的实质。学院是学生发展、成长的院落，也是学科成长和发展的群落。学科的成长，科学研究的发展，不仅需要不同学科之间在内容上的彼此渗透，还会需要思维方式的彼此借鉴，还有有关资讯信息和实验设备的互用，学科单一肯定不利于这种需要的满足。至于我们前面提到的把与学生发展攸关的许多权益落在实处的问题，那也是合理的学院设置才便于保障的，反之便不利于学生权益的保障和他们更好的发展。这些根本的原则在学院设置中被充分考虑了吗？ 第五节 大学的行政机构 学院当然被视为大学之下的一级行政组织，但它是教学等学术活动的直接管理者，所以它是具有学术性的行政组织。研究生院应是与各学院同具有学术性质的行政组织。大学之下还会有另一些行政组织，这些常被称之为处（室）的机构则是相对院（系）的纯行政组织。为了与学术性行政组织相区别，特称纯行政组织为行政机关，或简称机关。这里将要讨论一下这一类组织机构的设置与有效运行问题。 这一类行政组织事实上还可以分为三类，一类是业务或学术管理部门，如教务处、科研处；第二类是有关人员的管理部门，如教师（或师资）处、学生处；第三类是有关财物的管理部门，如财务处、校产处等。与院（系）等学术性行政组织一起，大学里便有四类行政组织。 学院之所以被称为行政组织，是因为它不只是学术管理，它还有一定的人、财、物管理内容。院之下的系一般不再涉及人、财、物，因而可视为纯学术组织而不在行政系统之列。还有一些研究所的组织，它适宜设置于学院内而尽量不涉及或少涉及人、财、物的管理，从而就可归入纯学术组织。学术组织的非行政化是十分重要的，然而，这往往是要通过行政组织予以保证的。 纯学术组织之中尚有学术委员会、学位委员会等。这样，在大学组织系统里，一个系列是纯学术组织，一个系列是纯行政组织，还有一个系列就是学术性的行政组织，共三个系列。在纯行政组织系列中又分为三类，在其他两系列中，其结构状况也很清楚了。 从这样一个简单的剖析就已可看到大学组织系统的复杂性。面对复杂，也就立即面临它的有序而有效地运行问题。应当怎样保障复杂机构运行的有效性呢？我们提出一些原则。 一、优先原则。 在学术性行政组织与纯行政性组织之间，优先学术性行政组织（如院系行政组织）；在纯行政组织机构中，人员管理优先于财物管理；与人、财、物的组织管理相比，为保证学术发展的业务管理部门优先（如教务部门、科研部门优先）；在教职员工中，教师优先；在师生员工中，学生优先。 二、服务原则。 大学里，高层为中下层服务，机关为院（系）服务，一切为教学、科研服务，教学、科研为人才培养与成长服务。这也包含了优先的意思，但与优先原则又有所不同。 三、精干原则。 大学管理内容虽然方方面面，但是也正因为方方面面很多，因为复杂，更不宜机构庞杂、人员臃肿。学院数不宜过多，纯行政部门更不宜过多，其道理应是不言自明的了。无论从一般管理学理论，还是从大学的现实看，过于分散都是于整体发展不利的。 四、去行政化原则 大学的行政管理及其机构是不可缺少的。所谓行政机构即以行使行政权力为主要特征的机构，而行政权利如我们已知的那样，主要是利益判断、效益判断及相应的决策权与执行权，对人、财、物及相关的制度安排与执行，都属于行政范畴。 大学需要行政，却又要去行政化，所需除去者乃化也，非行政也。为何不能行政化而需去之呢？这是大学的特点决定的。大学的活动中就人员而言，学生处在本位；就活动而言，大学以学术为本位，以学术发展为基本目标，享有崇高地位的是学术，学术也成了大学自身的基本尺度。大学里的行政是因应学术发展及人才培养而生的，行政是后生的、辅助的、服务性的，它存在的合理性来源于学术，衡量行政机构运行的有效性的主要尺度自然也就是学术发展的状况。 大学行政化问题与外部治理关系极大。这里，我们讨论的主要是内部管理问题，外部的问题外部负责，而大学内部的行政化问题主要应由大学自己负责。若存在着行政化趋势，则应消除；若尚无此趋势，则应防止。对于从哪些方面防止与从哪些方面去行政化，这两方面只要讨论前一方面就够了。 可以从这样四个方面去注意： 1、纯行政机构坚守自己管理的边界，不可越位，不可直接介入和干预学术权力。所谓服务，所谓辅助，就是服务学术，辅助学术，包括为代表或行使学术权力的机构提供服务。大学里的纯行政机构不是权力的象征，它拥有权力，却是从学术那里取得合法性的，可以说，它必须十分谨慎地行使权力。如果学术自身真存在不利于学术发展的因素（包括道德的、行为的），真有越过学术本身而属于非学术性的消极影响，正是行政组织所不能置之不理的。对于学术本身，行政权力不介入，更不干预；对于学术中的非学术行为，行政权力需有一个鉴别，积极的，则予以维护；消极的，则予以消除，必要时，依法依规动用权力，或防止，或处置，或制止。 2、学术组织也要坚守自己的边界，不要越位，不让自己的行动范围超出学术领域，更不能让自己的活动变成一种非学术的行政行为。在日常活动中，避免纯行政事务，而其他行政组织则尽量保证他们不卷入纯行政事务。凡学术机构，如研究所、系、实验中心等。大学自身是有条件让他们作为纯业务组织存在而不赋予其任何行政级别的，其负责人也就不在所谓干部之列，不应纳入这个系列，他们不是干部而是组织学术活动的学者。总之，不让其具有任何行政色彩，这既是这种组织自身健康发展的需要，也是大学自身的需要；既是这种学术组织自身要维护的，也是行政组织要自觉其重要性的。 3、学术性的行政组织介乎于纯行政组织和纯学术组织之间，逻辑上它似乎是既要防止纯行政化倾向，又要防止纯学术化倾向，然而，在现实中，它主要应注意的是纯行政化倾向，并且，它应当成为一座桥梁，纯行政与纯学术之间的一座桥梁，让纯行政机构更好地服务于学术，让纯学术机构更充分享有纯行政组织带来的辅助与服务；从另一方面看，它又可以是一道屏障，防止非学术的行政干预，防止纯行政机构可能的校级影响波及学术。当然，这种学术性行政组织应当由学术人员来担任，而任职者尽力将自己握有的行政资源用于学术发展，保护学术走向繁荣。 4、去行政化的关键还在大学管理高层。 我们分析一下行政化蔓延的渠道在哪里。 首先，也是最主要的一个问题是没有实际上执行《中华人民共和国高等教育法》第49条关于“高等学校的管理人员，实行教育职员制度”①，这个已经正式生效十余年的法律至今未得到贯彻而仍然实行着官级制，套用着政府官员的职级。这种体制在某种观念下形成后又强化了行政本位或官本位观念，本与学校管理性质格格不入的体制与观念，使得行政化趋势的蔓延有了一个根基。有法不依成了大学去行政化的主要困难之所在，而更根本的问题则不在于大学自身了，谁未依法呢？ 其次便是大学自身的问题了。大学纯行政机构以及学术性行政机构的膨胀是大学本身要负责任的。与机构膨胀联系在一起的人员臃肿、干部职数大扩张，更是大学自身要负责任的。眼下，中国大学的中层干部有的多达400余人，其中半数以上是纯行政人员。许多中层部门的正副一般都在五六人以上，有的多达20余人。如此庞大数量的相当于所谓县团级的干部队伍，本身既是行政化的结果，又是巩固行政化趋势并使之蔓延的基础，是不利学术成长和滋生官僚作风的温床。 再次便是过多过泛地运用非学术的手段管理学术。具体说来就是大学自身的行政部门也大量采用评、赛、查、奖的办法，没完没了的评估与检查，名目繁多的荣誉称号与奖项，还有多余的比赛与竞争，都在所谓调动、激励的名义下进行。这成为大学喧哗与浮躁的一个根源。有的是因与外部的做法配套而被迫这样做，有的是自己主动的热心这样做。一种潜观念是通过大量的评、赛、比、查强化行政的权力，乃至达到左右控制局面的结果。学术发展的动力根本上存在于学术及其活动者主体的观念为行政者所漠视。 学术是否需要评估呢？需要的，但学术评估首先是学术活动本身的一部分，它并非行政性的；此外，它主要应由学术人员自我完成，行政只是辅助之。对于这种评估，在整个学术活动中并不处在主导地位，不能过于频繁，也不宜过分与物质利益直接挂钩。 学术是否需要竞争呢？需要的，但应是一种良性竞争，在大学里，这种竞争主要表现于心理上、精神上，不是比武、打擂台、喊口号、发誓言，而应让学者在竞争中掌握自己的心理主动。可以为学术上进而寝食不安，但不能让他们在鼓噪中不得安宁。宁静与寂寞无论何时对大学都是宝贵的，即使有竞争，也是智慧的竞争，是寂寞与宁静之中的竞争。行政人员应放弃那种通过评估与种种竞赛去左右局面的心态，应为学者们创造寂寞与宁静的环境而不要企图去打破业已形成的好环境。以搞“运动”的方式来折腾大学的做法应当彻底终结。 如果在大学里最清晰可闻的是学者们的声音，最被崇尚的是学术真理，最可庆贺的是学术成就，最有地位的是学术卓越的学术领头人，最让人欣喜的是学术繁荣，那么，这就是大学行政管理人员最大的成功，否则，无论表面状况如何，也难以掩盖大学灵气的丧失，也难咎行政之失败之责。实际上，这也就是衡量大学行政机构运行是否有效的基本尺度。
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发表于 2014-4-18 13:15:25
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