副校长的工作艺术

管季超0712

原文地址：教学管理讲座五之二十三(副校长工作的艺术与策略)作者：三心人

四川省荣县教育教学研究室主任 钟炜

对“教学管理讲座五之二十三（副校长工作的艺术与策略）”分为四个版块：一是副校长的工作艺术；二是给副校长的八条忠告；三是副校长工作必须做到“五个要”;四是副校长协助校长搞好学校工作的艺术.

1、副校长的工作艺术

1.1、从一案板谈起.

⑴案例:H站在校长办公室门口，犹豫着要不要进去。H是Z中学副校长，主管学校德育工作已经有十来年了。

①校长A新调来不到一个学期，两个月前，为了调动起班主任的工作积极性，提议在校内试行“首席班主任制度”。经校行政会研究，一致同意校长的设想。H打心眼里支持这个提议，很愿意和校长好好商讨，使设想进一步完善起来。没想到，校长没有找他，而是通知政教主任，要他提供一份参加筹备会议的人员名单，并起草出制度草案。政教主任拟出名单和草案以后，前去征求主管副校长的意见。他对H说：“这是校长要求我提供的，您看行不行?”H听后心想：校长为什么不先找我商量一下思路呢?同时，接过了名单和草案，认真提了些修改意见。第二天，主任将修改稿直接交给了校长。

②可是以后类似的事常有发生。一次，校长想了解学校环保教育的情况，请政教主任向他作汇报。政教主任先写了一份情况汇报，依然去找H提意见，照样说是校长要求做的。H照样做了些修改、补充，由政教主任定稿后再交给校长。这一回，H心里的疑问有增无减。这天他鼓足勇气，终于推开了校长办公室的门，直接与校长交换了意见。下面是他们的对话。

ⅰ副校长：“咱们学校领导之间的关系，我认为应该是直线关系，目前形成的三角关系不利于工作。”　　校长：“从领导层次上说，应该是直线关系，但从工作联系上说，不是直线联系，也不是单线联系。我认为三角关系是有利于工作的正常联系方式。”

ⅱ副校长：“现在我感到有些工作您直接找主任，他又拿不定主意，反过来找我，我事先又不了解情况，难以知道您的意图，跟他讲的难免和您的想法不一致，让主任也为难。”　

ⅲ校长：“学校管理决策在校长，这要求校长必须各项工作都到位。主管副校长主要责任是组织实施校长的决策。在这过程中，校长能否过问？下一步我还要越过政教主任去找年级组长、班主任，这些是否都要单线进行?”　　面对校长的“高论”，副校长一时也说不出别的道理，他心里的别扭一下子被捏在了一块。他冲口而出：“我不想夺权。既然你根本不打算听听副校长的意见，那我们何必参加行政会？我干脆做班主任去！”说完，H转身就离开了办公室。

⑵副校长处境尴尬.以上是一个非常典型的案例,案例中H校长所面临的尴尬正普遍地困扰着许多副校长。从涉及的广度和深度来看，案例中体现出来的困扰已成为学校管理中难以回避的“副校长现象”。

①从学校岗位设置来看，副校长是介于中层（部门主任）和校长之间。上到与校长商量制定工作计划和学校发展方向的作用，是校长的智囊和得力助手；下到应该与部门主任根据学校的计划和方针，如何有计划、有步骤和创造性具体落实，在学校管理中起到重要的承上启下作用，相当于足球场上的中场队员，是有着重要价值和分量的岗位。

②在现实中，很多时候副校长有职无权，成为事实上的摆设。他们既没有与其职位相应的权力，也不承担具体工作的实施，有时候想用力干一番，但又怕越权得罪校长，或者被部门主任说多管闲事。

③副校长这一本应发挥“立交桥”作用的重要岗位，在很多时候却无奈地变成“夹心饼”。这种置副校长于不顾的做法至少对学校的教育管理造成以下危害：ⅰ浪费时间，降低工作效率；ⅱ忽视副校长的人力资源；ⅲ伤害副校长的自尊；ⅳ多头管理，造成中层工作上的无所适从。

⑶导致副校长处境尴尬的主要原因.目前，一些上级组织和领导往往只听取下级正职而非领导集体的工作汇报，这就使下级副职不但丧失了表达权，而且对正职的依附性日益强化。其二，民主集中制未能在可操作性和规范性建设上得到有效深入（比如班子议事规则、程序流于粗疏，上级对班子内部分工及其执行情况缺乏检查监督和刚性约束等），使得这一制度往往没有真正的民主，而只有异化了的集中。“副职现象”使得副职成为尸位素餐、无所作为的岗位，极大地伤害了副职的情绪和自尊，不仅造成了人才的浪费，更导致了管理系统的无序、混乱和低效。　　就案例中的情况来看，该副校长的处境的确非常尴尬。导致这种尴尬处境的原因可能主要有以下几方面：

①校长的工作作风较为专断，缺乏团队意识，不能正确发挥集体领导的作用。实行校长负责制的一个十分重要的问题是要保证集体领导和管理，不能搞一言堂。集体领导和管理的实质就是要加强领导班子的合作，班子的每个成员都应自觉摆正自己的位置。校长不独裁、不霸权，相互依靠，默契配合，整个班子才会有凝聚力、战斗力。而案例中的这个校长却一直无视分管校长的存在，肆意越过管理的边界。

②新的管理方式与原有习惯的矛盾。由于管理决策者的更换导致管理方式的不同。新校长的工作方式，使副校长感到不适应，也减少了工作上的联系。管理是彼此协调、相互适应的过程。该案例的特殊性在于校长A是新调来的，工作场所和环境都是全新的。他还不太清楚该校原来的工作模式；另一方面这位校长又有着很强的职位分工观念，有一套自己的工作模式；同时，校长与副校长之间缺乏沟通与交流，既不了解彼此的管理理念和工作意图，也不了解双方的性格、脾气、禀性，有较为深重的隔阂，因而很容易产生矛盾和冲突。

③副校长定位不够准确，主动适应不足。作为副校长，要清晰地认识到分管副校长的主要责任是组织实施校长的决策，自己是校长的助手。要从职位的角度去参与学校管理，把工作做在前面，积极适应校长的管理风格，主动地与校长联系，再将探讨过之后的意见反馈给主任，这样的做法既符合了校长的管理方式，也用实际行动表明了对校长工作的支持。这样，校长下次就会不再越过分管的副校长而直接找政教主任了。

④双方尤其是副校长处理问题不灵活，在沟通过程中过于冲动，缺乏沟通艺术。沟通是解决问题的关键，也是管理艺术中人与人交往的良好途径。沟通时要平心静气，对事不对人，讲道理，摆事实，以诚恳的态度和信服的道理让校长了解如何才能更有效地开展工作，如何避免同事或下级的尴尬处境。案例中这位副校长也进行了沟通，但是讲话时缺少事实分析，没有讲清楚利害关系，没有得到校长认可。

1.2、提高正副校长的工作艺术

⑴要解决副校长处境尴尬，校长必须要学会授权与分权。合理授权，校长要注意：①校长不要成为凡事包揽的老妈子。举重若轻才是管理者正确的工作方式；举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于琐碎的事情上，抓了芝麻，而丢了西瓜。校长要善于处理好轻重缓急，主要与次要关系，善于抓主要矛盾。②授权前要做好有关准备工作，如组织的革新，任务的标准化，授权气氛的培育，任务的选取以及准备承担的责任等。授权要考虑的多方面的相关问题以及要注意的问题。要定期与集体成员分享领导权，听取他们对重大决策的见解。向集体成员公开奋斗目标，充分发挥他们的创造力，共同找出方案。③校长应做到三“不”——不越级下指令，不越级听汇报，不越级干涉事务。要鼓励副校长放心干事，大胆做事，在工作中敢于创新，做到尽职与尽责相结合。校长对副校长所做的工作应当做到“放手”而不“撒手”，属于他们职责范围内的事，一定让他们独立自主地行使职权。

⑵要当好副校长，一定要明白自己处在配角的位置，做到到位而不越位。“到位”是指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用。“越位”是指超越自己的职权行事。

①副校长在思想认识上定位要准确。在学校班子中，校长总揽全局，居于核心地位，副校长虽各自独当一面，但处于从属和配角的位置上。因此，副校长要自觉强化配角意识，做到不喧宾夺主，不越位，不拖拉，甘当配角，做好配角。然而，在现实生活中，有些副校长不明确自己的配角身份，站不好位置，超越权限，行使职能时自觉或不自觉地“抢镜头、争彩头”或擅自做主。在权力的运用上，有些副校长将分管工作视为自己的“势力范围”，不容他人置喙，独断专权。　

②虽然校长和副校长都是学校的领导,但他们所处的地位不同，承担的责任也不一样。在行政关系上，校长与副校长是上下级关系，副校长接受校长领导，在重大问题的处理上，校长有最后的决定权，而副校长却没有。因此，副校长必须具有服从意识，懂得按组织原则办事。当决议形成后，无论自己在讨论中所持意见如何，副校长都要毫不迟疑地在自己分管工作中全面准确地实现校长和领导集团的意图，而决不可因自己的好、恶、喜、怒影响决议的贯彻执行。然而，有些副校长因为对校长的决策有不同看法，对校长产生较为强烈地抵触情绪，在落实工作时打折扣，撂挑子。

③副校长作为助手，本应有强烈的干实事意识，主动请缨，为校长减负，替校长分忧。然而，有些副校长认为，校长是扛大旗、抓大事者，而自己只不过是敲敲边鼓的跑龙套者。因此，他们在自己的职责范围内，当说不说，当断不断，不主动挑担子，缩手缩脚，满足于当校长的“传声筒”和学校决策的“二传手”；对于琐碎和繁难的工作，副校长不能当好“后卫”，将问题解决在自己这一级，而是简单地上交矛盾，踢皮球。有些副校长认为这种只敲边鼓、事事汇报的做法才是不越权越位，才是尊重校长，这是一种错误的认识。要知道副校长虽是副职，但在分管工作中是当仁不让的主角，在自己的职责范围内，副校长应积极参政、主动谋事，大胆负责。

④“适度”是衡量一个管理者是否成熟的重要标志，身为配角的副校长更要进退“适度”，把握分寸。副校长要做到：尊重而不奉承；服从而不盲从；揽事而不揽权；谋事而又不独断；谦虚而不怯弱；纠偏而不过当；有才而不显才。要做到这样的要求是非常不容易的。在工作实际中，有一些副校长处处瞻前顾后、谨小慎微，唯恐得罪了校长，甚至唯唯诺诺、言听计从，百依百顺，阿谀逢迎。这些副校长可能是受到了社会大环境的消极影响，也可能是考虑到自己的利益和前途，或是慑于校长的专断和权威，但无论什么原因，副校长应不卑不亢，既灵活应对，又不失分寸。

1.3、副校长应锤炼自身的工作艺术.

作为助手和配角的副校长，管理和影响校长这头“大象”需要从以下几方面来锤炼自身的工作艺术：

⑴要拥有主动的向上沟通意识。要时刻保持主动与校长沟通的意识，校长工作往往比较繁忙，而无法顾及得面面俱到，保持主动与校长沟通的意识十分重要，不要仅仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通，还要有效展示自我，让你的能力和努力得到上级的高度肯定，只有与校长保持有效的沟通，方能获得校长器重而得到更多的机会和空间。

⑵要寻找对路的向上沟通方法与渠道。被管理者要善于研究校长的个性与做事风格，根据校长的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键。再次，要掌握良好的沟通时机，善于抓住沟通契机，不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通沟通其他方面的事情也能有效增进你与校长的默契。

⑶改变工作策略，思考在前，汇报在前，积极争取主动。思考在前，时常向校长请示有何工作开展，听取校长的工作思路。汇报在前，是指建立部门例会制度，及时了解部门工作情况，及时向校长汇报，做到上通下达。这样就会预防不必要的隔阂与冲突，避免带来难堪和尴尬。　

2、给副校长的八条忠告

有许多人认为，副校长的地位很尴尬。副校长岗位既属于决策层，又属于执行层，但是宏观决策有校长做主，微观操作有部门负责，管人但决定不了人事，管事又必须事事请示，稍不留神，就可能有“越权”或“越位”之嫌。尤其是遇到既不够高明又不够开明的一把手，副校长的处境更是微妙，奋发有为，建功立业吧，极有可能功高盖主，校长失去了安全感，自己的结局可能会很惨；韬光养晦，明哲保身吧，又容易被校长和教师视为平庸无能，为自身职业发展主动画上了句号。副校长虽不好做，但只要用心去做，不仅可以做好，还有可能大有作为。拿军队做比方，副校长是参谋长，要为校长当好参谋，出好主意，要以自己的专业智慧和管理艺术影响校长的决策，并参与制订作战方案；副校长是指挥员，他的领导力源于校长的授权，校长的命令一当发出，副校长理应一马当先，责无旁贷地指挥干部员工沿着目标奋力向前，并为基层提供必要的帮助与支持；副校长是联络员，是校长跟基层干部员工的联系纽带，帮助校长准确获得关于一线的有效信息，促进基层清晰理解校长的决策意图，及时化解校长与基层之间的各种误解；副校长是机动团，关键时候要主动“补位”，校长位要补，其他副校长的位也要补，必要的时候，甚至基层干部和员工的位也需要补本人作为一名副校长，深知副校长之冷暖，为此，给副校长同行们冒昧提出八条忠告。

2.1、第一条忠告：支持而不主持。

正副校长的配合是否和谐，直接影响到学校教职工队伍的凝聚力和战斗力。欲使学校拥有一个高效、和谐的团队，必须维护和树立校长的形象和权威。而要做到这一步，副校长的作用是举足轻重的，副校长要自觉地维护校长在学校管理中的核心地位，包括在矛盾与争论中与校长保持一致，在基层干部员工中宣传校长的优点优势，在重大决策中为校长提供有效信息和特别提醒等等。遇到问题既要主动解决，也要跟校长勤于沟通，切忌自以为是，自作主张。

2.2、第二条忠告：建功而不居功。

千万不要把自己定位在“二传手”的角色而碌碌无为，不要以为责任有校长负，事情有基层做，自己就可以轻轻松松地混日子。副校长手中没有多少具体实在的权力，他实施领导与管理更多的是依赖于他的管理智慧和专业能力，所以副校长不管是学校的“几把手”，都必须得“有一手”，要作出几件漂亮活，非如此不足以服众。在学校决策中，副校长往往起着专业咨询的作用，在日常工作中，副校长又充当着指挥员的角色，无能且无功的副校长是无法担当此重任。但是，副校长千万不可居功自傲，不要以为自己在学校发展中功勋卓著，自己的作用举足轻重，学校如果没有了自己，将有可能还要“在黑暗中摸索许多年”，副校长一当有了这样的想法，就有可能不把校长放在眼里，总觉得自己的本事比校长大，看着功劳全记在校长名下，难免心中不平，难免怨天尤人，这样的副校长很难长久。老子云：“夫唯不居，是以不去。”王弼注释曰“使功在己，其功不可久也”，讲的就是这个道理。

2.3、第三条忠告：服从而不盲从。

作为下属，必须服从校长的命令和指挥，优秀的副校长一般都能在决策前有效地影响校长的思维，努力使自己的意图得到校长的支持，并且在决策后坚决地贯彻和实施。但是，再高明的校长也难免有犯糊涂的时候，更何况作为人本身所具有的局限性使然，有时也许会做出一些可能会引起一线职工所不理解、不认同、不支持的决策。出现这样的情形，副校长一方面要寻找合适时机说服校长修正决策，另一方面还要有所变通地去执行。既不能与校长分庭抗礼，将矛盾激化，也不能照葫芦画瓢，无原则地盲目执行，校长在某些方面不在行是可以被老师们原谅的，可副校长如果说出外行话做出外行事可是不能被原谅的。

2.4、第四条忠告：负责而不塞责。

副校长既非主管又非主办，极易陷入无权无责的境地。既然做校长的助手，那就理所当然地要为校长分担责任，在自己分管的领域中要高度负责。基于问题的解决，副校长要主动寻求答案，呈现给校长的不应该是问答题，而是选择题。取得的成就和收获的荣誉可以让给校长和下属，出现了问题可千万别往校长和下属身上推诿。在这个意义上来讲，副校长必须要大度容人，宽心容物。小肚鸡肠，斤斤计较的副校长绝不可能获得校长信任，也很容易让下属生厌。

2.5、第五条忠告：用权而不越权。

成功的副校长容易得到校长的授权，高明的副校长能够把得到的授权运用得淋漓尽致。好像有这么一句谚语：“当你要把帽子送给别人的时候，一定要送给你伸手就能够得着的人。”副校长使用得到的授权，必须牢牢地记住，我实在代表校长用权，千万不能给基层传递“这件事我说了算”和“校长可有可无”的信息。还有一点特别重要，那就是校长给你授什么权，你就只能用什么权，没有得到授权的领域，你绝不可以信口开河，随便做主，没有哪个校长喜欢动辄越权的副校长，合理使用授权的副校长是认真负责扎实做事的好领导，而动辄越权的副校长则是不知天高地厚精于弄权的野心家。

2.6、第六条忠告：到位而不越位。

善于“授权”不只是校长的素养，也是副校长所应具备的意识。凡属中层干部职责范围内的工作，应放手让下属去做，让他们有职有权，不能事必躬亲，包办代替，越级干预。不懂得授权的副校长很容易越位，往往是吃力不讨好，自己忙忙碌碌，勤勤恳恳，废寝忘食，下属们却逍遥自在，无所事事，甚至专门等着看你的洋相和笑话。

2.7、第七条忠告：补台而不拆台。

一所学校往往有多个副校长，副校长之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于工作中互有交叉，彼此的生活经历和工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，副校长们只有相互尊重、摆正位置、整体协作、精诚团结、密切配合、同台唱戏，互相补台，使学校各项工作整体推进，和谐发展。

2.8、第八条忠告：亲近而不亲密。

副校长要在思想、意识和价值取向诸方面跟校长保持高度一致，同时要礼贤下士、平易近人，要善于在校长与基层干部及教职员工之间协调、沟通、周旋，以保持团队的和谐，要做校长和教职工的知心朋友。但是，一定要把工作和生活分清楚，千万不能跟校长和下属称兄道弟，使关系搞得庸俗化。要把握好亲近但保持一定距离的分寸尺度。

副校长难做，因为他不仅是学问，更是一门艺术。要做得让校长放心、让下属满意，的确需要费些功夫，但是无论如何，有一条最基本的原则只要把握好，一般情况下可以保证功德圆满，那就是正心做人，公心处事，诚心待人，多实干、少争功，多负责、少推诿，手中多做事、心中无野心。

3、副校长工作必须做到“五个要”

学校行政管理层的校长、副校长，大家平时都习惯地称之为"校长"。但作为副校长在开展工作时千万不能忘了这个"副"字。"副"字界定其主要职责是协助校长抓好学校的有关工作。副校长角色的正确定位，直接关系到班子整体效能的发挥和管理效率的提高。因此，副校长在平时的工作中应该努力做到"五个要".

3.1要准确定位当助手。

在实际工作中，有的副校认为自己是"丫环拿钥匙，当家不作主"；有的唯恐管的事情多了，会引起非议；有的认为自己管的工作，就得说了算，校长给以指导就视为"不放手"，教师提些建议就认为是"不尊重"。这些认识和做法都是片面的，狭窄的。副校长的岗位决定了他在工作中既要积极主动地开展工作，又要严格遵守自己的职责范围，主动之中一定要有分寸。该作主时要作主，该请示时要请示，该汇报时要汇报。一切从大局出发，牢固确立助手意识，当好"配角"。

3.2、要团结合作诚相助。

校长所处的位置决定了他观察问题、思考问题、处理问题的角度、方法必须具有全局性，全面性和瞻前性，而副校长考虑的往往是某一个方面，所以有时研究工作不容易达成共识。作为副校长就要换位思考，以缩短相互间的认识差距，增进相容，形成合力。凡经集体讨论，由校长集中大家意见"拍板"的事情，副校长必须模范执行；校长工作中造成了失误，副校长要主动承担属于自己的责任，切不可无动于衷，上推下卸，更不能落井下石。

3.3、要求真务实信取人。

副校长是某项工作的主管，因此必须熟悉分管业务，具有独当一面的工作能力，把握特点，研究方法，围绕学校中心工作制定目标，落实措施，保证分管工作能够圆满完成。工作中遇到的一般问题应主动、果断地予以处理，不要"孩子一哭就抱给娘"，把疑难和矛盾交给校长。另外，副校长介于校长和教职员工之间，上和下都会对其提出不同的期待。副校长要用知识、能力、品德、人格等非权力因素去赢得方方面面的认可和赞许，达到感情的共鸣，行动的顺应，目标的认同和工作的支持。

    3.4、要淡薄名利当绿叶。

当学校整体工作取得成绩的时候，闪光的镜头对准的是校长，其实此时副校长"绿叶"的形象已经在教职工心目中和校长这朵"红花"同时出现了，作为副校长并不需要在教职工面前再过多地对自己的工作实绩进行强调和夸大。再者副校长对校长工作中的失误做了补救，事后切不可张扬，以此显示自己的高明，更不能故意拆台，要甘当无名英雄，这样不仅维护了校长的威信，也为自己赢得了尊重，更主要的是顾全了大局，树立了学校领导群体的形象。

    3.5、要豁达大度宽待人。

在实际工作中被误解了，副校长首先要反思自己。如果确被误解，属于重大的是非问题，要坚持原则，亮观点，摆事实，以理服人，求得一致。而对那些无关大局的小事，则要 "严于律已，宽以待人"。当教职工对自己的工作有意见甚至反对时，决不能以"一人之下，众人之上"的领导者身份压制对方，而应从维护团结的大局出发，动之以情，晓之以理，以良好的角色形象赢得大家的支持与帮助，做一个称职的副校长。

4、副校长协助校长搞好学校工作的艺术

副校长的岗位是因事而设的。在学校行政管理系列上，副校长是“兵头将尾”。一般说来，校长在学校工作中统揽全局，对全面工作负责，唱的是“主角”。副校长主抓专项，对某一方面工作负责，唱的是“配角”，其主要任务就是协助校长搞好学校工作。副校长与校长的关系，是分管与主管的关系，配角与主角的关系，一句话，是被领导与领导的关系。副校长能否根据一定的岗位要求“准确就位”，不仅关系到能否发挥班子的整体功能，而且对学校管理整体效率的高低起着重要的影响作用。因此，副校长必须“准确就位”，努力当好副校长。那么，怎样当好副校长呢？

4.1、要有助手意识.

按照岗位责职规定，副校长是校长的助手，应该服从和争取校长的领导。然而，现实中有些副校长未能清楚地认识自己所扮演的角色。对自己职责界定认识过于狭窄、片面，认为自己是“丫环拿钥匙，当家不作主”，因而工作缺乏主动性。

⑴有些副校长对自己分管的工作放不开手，思想上疑虑重重，工作上畏首畏尾，唯恐管的事多了，会引起非议，怕别人说自己有野心。因而工作中常常出现误事，失职现象。有些副校长过分强调角色权威，认为既委派我管理学校某方面日常事务，那就得“听我的”。上级不听我的是不信任，下级不听我的是不尊重，因而常常把自己同领导、同志对立起来，使自己的工作走向僵化。

⑵副校长特殊工作性质决定了他在工作中既要主动和积极地开展工作，又要严格遵守自己职责范围，主动之中要掌握分寸，严防超权越位。该自己作主的要大胆作主，该请示汇报的一定要请示汇报，该提请领导班子集体研究的一定要经大家讨论；应该由自己做的工作不等待校长，应该由校长出面的事情，在没有校长授权的时候，不能擅自处理和决定；倘若情况特殊，校长不在，又必须当即拍板，也要征求有关领导意见，再做决定，事后要向校长汇报，以免引起校长的猜疑。在校长和全体教职工之间，副校长又是上情下达，下情上达的理想人物。

⑶副校长还要帮助校长协调好上下关系。如，学校一些重大的决策和一些牵一发而动全身的敏感问题，副校长要积极宣传或做好有关人员的思想工作，对某些不便校长亲自说，但又必须让人了解的信息，在征得校长同意的情况下，应主动替校长与他人交换思想，对自己了解到的师生员工中的一些反映、建议，在校长未掌握的情况下，要及时反馈给校长，以便校长全面及时了解校内情况，迅速作出处理。尤其是当校长与班子其他成员发生矛盾时，要主动调解，消除隔阂，化分歧意见为统一思想。

4.2、要有合作精神.

副校长的工作中心是配合好校长，而要配合好就必须同校长通力协作。一般地讲，校长与副校长之间由于所处的地位不同，与社会接触的范围不同，因而社会阅历也不同，工作方法、处理问题的态度、观察问题的角度也常常不一致。这就要求副校长学会变换角度思考问题，善于揣摩校长的心理特征，把握校长的思维方式，了解校长的工作习惯，以缩短认识上的差距，促进心理上的相容，形成工作上的合力。副校长同校长通力协作，应做到以下几点：

⑴要模范执行学校的决策，凡经集体研究讨论后由校长集中大家意见“拍板”决定的事情，无论自己是否理解和赞同，都必须模范执行，如果校长的意见与自己不一致时要采取适当的方式，选择适当的时间、场合直言陈明，如果属于重大的原则问题，就应本着求同存异的思想，积极支持并履行由校长代表集体做出的决定，而不应在细枝末节上纠缠不放。

⑵要善于发现、弥补校长工作中的不足。“智者千虑，必有一失”，校长的工作千头万绪，工作中难免有疏漏，如果发现校长工作中的疏漏，副校长绝不能站在局外，袖手旁观，抱着好坏与我无关思想，更不能等看笑话，而要主动去弥补。

⑶要尊重校长，维护校长的威信。尊重校长，关键是要尊重校长的领导地位，服从校长的领导。不仅要有服从的意识，而且要有服从的行动。这种尊重应该是信任和支持，是对校长完全负责任，而不是那种阿谀奉承，吹吹拍拍的虚假的“尊重”。

⑷帮助校长分担责任。对于校长工作中的失误，要主动承担应负的责任，并向各方面做好解释工作，切不可无动于衷，更不能推卸责任，落井下石。

4.3、要有务实作风.

副校长一般情况下都分管一项专门工作，这就要求副校长把专项工作抓实，抓细，抓活。首先，要熟悉、精通分管工作，掌握过硬的业务本领，独挡一面地做好分管工作。副校长无论分管哪项工作，都是学校工作不可分割的一个组成部分，如果分管工作抓不好，不但会削弱自己的工作威信，而且会影响整个工作，拖学校工作的后腿。

⑴副校长必须熟悉分管工作的业务，把握工作的特点，研究分管工作的方法，落实分管工作的措施，完成分管工作的目标。对分管工作要身体力行，不敷衍，不打折，不畏首畏尾，大胆工作，勇于创新。处理问题要果敢、坚决，能自己处理的问题，尽量不把矛盾上交，避免那种“孩子哭，抱给娘”的做法，独挡一面地处理好分管工作.

⑵要不断改进工作方法，当好“中介人”，副校长对于校长来说是被领导者，对于教职员工来说又是领导者，具有双重“角色”意义，上下会同时对他提出不同的期待，这就要求副校长正确处理上、下两重关系，做好“中介人”，具体而言，要尽量避免使用权力性因素，而多用非权力因素。也就是说要用自己的知识、能力、品德、人格等非权力因素去赢得与方方面面的认可和赞许。促进上下左右之间的相互理解、谅解，从而达到工作上的支持、目标上的认同、行为上的顺应、感情上的共鸣。

⑶真抓实干，讲究效率。副校长对自己分管工作要高度负责，做到事前有计划，事中有检查，事后有总结，计划要周密，注重操作性；检查要细致，增强指导性；总结要全面，坚持激励性。分管工作要围绕学校工作的中心，紧扣学校管理的目标，体现学校管理的风格。

4.4、要有淡利境界.

一般说来，当学校整体工作取得成绩的时候，上台领奖的是校长，闪光的镜头对准是校长，校长是“红花”，副校长是“绿叶”。

⑴副校长要有“绿叶”精神，切不可抢“镜头”，不应一味强调自己部门工作的作用，过分夸大自己所做出的贡献，那样做不仅自己的品行值得人怀疑，也抹杀自己实际工作中的成绩。这是淡利境界的首要问题。

⑵校长在工作中难免有失误，副校长往往要从维护校长的威信出发，主动做解释工作，落实补救措施。事后，切不可向他人张扬，以显示自己某些方面比校长高明、更不能用校长的短处故意拆台和寻找话柄，要甘当无名英雄。这样不仅维护了校长的威信，也为自己赢得了尊重，更主要的是顾全了大局，树立了领导集体的形象。

4.5、要有容人气度.

副校长在工作中被上下误解的事总是很多，这就要求副校长豁达大度. 以良好的角色形象赢得大家的支持与帮助，做一个称职的副校长。

⑴检查自己对工作是否尽责尽职，工作方法是否有问题，工作中有没有疏漏或过失，如果确被误解，也要三思而后行，属于重大的是非问题，要坚持原则，亮出观点，摆出事实，讲清道理，以理服人，消除误解。而对那些无关大局的“小事”，则不要细究，坚持“宽以待人，严以律己”的原则。

⑵当校长在未弄清事实真相前一时错怪了自己，甚至对自己产生怀疑时，不能因一时的委屈而不配合校长开展工作，应心地坦诚地同校长交谈思想，交流感情，以免产生思想隔阂，形成感情屏障.

⑶当自己的工作不顺心，有这样那样的反对意见，甚至遭到非议时，不能考虑一己之利，更不能以“一人之下，众人之上”的领导者身份去压制对方，强迫对方接受自己的观点，服从自己的意志，而要象尊重校长那样尊重下属，从维护团结的良好的愿望出发，动之以情，晓之以理，立之以标，激之以义，明之以责。