学校教研组怎样变革

管季超0712

学校教研组怎样变革

■陈  平 (江苏省羊尖高级中学)

　 在一次与新课程相关的教育研讨会上，一位课程专家提出了这样的问题：新课程实施以来，我们的教研组哪儿去了呢？确实，我国有教研组的历史已有半个多世纪了，它在学校的发展中起着十分重要的作用，无论是基层学校还是上级主管部门都特别重视教研组建设。
　  仔细分析教研组地位的变化，原因也较复杂，其中学校教育发展是一个重要的因素。近年来学校规模不断发展，一个学校从原来几个十几个班级，发展到现在的几十个班级，有的学校一个年级就有二三十个班级，学校如再像原来一样仅依靠教研组来管理学校，是无法开展正常的教学活动的。新课程实施以来，备课组的作用及意义正在得到加强，备课组对教师的帮助更实在。备课组其实是缩小版的教研组，重视备课组的作用就是重视教研组的作用。所以，影响教研组发展的一个因素是教研组自身的变革与定位。
　　从更多的教师反映来看，教师们还是认同教研组在教师发展中所起的作用的。看来，教研组自身应该变革。

　　教研组应该是一个知识共享的组织

　　教研组是以学科性质来分类的，也是以知识来分类的组织，落伍教师大多是因为知识陈旧，学习力下降，知识的“整理、学习、重组、变革、更新”能力较弱所致。所以，教研组建设应重视教师“知识管理”水平的提高，教研组应成为教师学习新知识、构建新体系的平台。
　　教研组要明确自己的性质与工作重点，把教学内容、教学方法、教学现象等作为自己研究的重点，加强对教学对象与教学规律的研究，其目标是促进教师们的教学与研究水平的提高。年级组重在班级管理，它虽然也会对教师进行管理，但它一般不会涉及学科知识。年级组对学生管理有利，但它不能取代教研组的作用。特别是在教师的专业发展方面，教研组的意义将会越来越得到加强。
　　知识管理也要求教研组建立以学习为中心，以“知识共享”为特征的教研组文化。知识的获得、重组、变革、更新需要学习，新体系的构建，新思维、新策略的产生都需要学习。如果教研组中每个教师的想法与经验都封闭起来，纵然每个人都有“独门秘诀”，其组成的教研组也是一盘散沙。“知识共享”需要一个平台，而教研组就是一个平台。
　　“案例学习”是教研组学习的一种很好的方法。教学案例是能体现一定教育教学现象，揭示一定教学规律的实例，它具有典型性，也是知识管理的典型事例。成功的案例，就是知识与智慧的结晶，凝集了教育者思想与理论的光辉。教研组重视案例学习，可以缩短教师教学探索的时间，为教学问题的解决提供参照。重视“案例学习”，也要重视案例的收集与编写，案例的编写也是一种较高级的知识管理。教研组如能加强这方面的指导与实践，将会大大提高教师们的专业水平。
　　知识管理要重视课程资源的开发与运用，特别是借助现代信息技术开发与建设课程资源库，方便教师的学习与教学。教研组应依靠广大教师的力量与优势，建立一个能让教师共享的教学资源库，提高教师的知识收集与管理的能力。有教研组根据这种情况就“采用电子教案共同备课”，先由组内老师搜集资料，然后，由大家讨论共同决定教学内容，制订初步的教学方案，再由各教师根据各班级情况及教师个人特点进行修改后进行教学。

　　教研组应该是一个竞争的、充满活力的组织

　　活力管理是使组织充满活力的管理法宝。活力管理可以简单地理解为能有效激发组织活力的管理。要把工作的重点放在发掘自身组织的优势上。要发掘组织自身的优势，让每个员工都能感到自己在这个组织中很重要，并能意识到这样的组织是最适合自己发展的。
　　有一所学校为了追求所谓的高学历与名师，高薪从外地引入了近十位特级教师及名师，结果其教学质量也未能提高多少，本地教师反而因为与他们的收入差距较大，意见很大。
　　当然，在教研组建设中也有一些因素在影响着教研组的发展，有悖于“活力管理”精神。
　　“传声筒”式的教研组长。“传声筒”式的组长仅仅是把教务处或校长室下达的一些工作任务简单地布置给老师，所谓的教研活动也只是每学期安排几位老师开些课而已。他们的工作没有多少创造的成分，不可能给教研组带来任何活力，也称不上是“管理”。
　　“活力管理”需要一位有主见、有理想、有活力的教研组长。教研组长是教研组的核心与灵魂，特别是对那些尚没有建立起良好的教研文化与科研制度的教研组来讲，这一点是最为关键的。有活力的教研组长，会把自己对教育的激情与理想感染给每一位教师；他会把思想的光芒散布在每一位教师的心头；他会凭借自己的感召力把组内的每一位教师凝集成一个整体。
　　有活力的教研组长，需要有“活力”的教研组长产生机制。目前，教研组长的任免大多是由学校领导直接任命的，他可能有一定的教学能力但不一定有很好的群众基础与管理能力。对教研组长业绩的评价也难有一个科学的标准，“有作为”与“无作为”的组长最终是一个样的，没有多少能力与热情的教研组长也很难让他“下岗”。
　　与“活力管理”相悖的还有漠视“平庸文化”的出现。
    文化是组织的DNA，它浸渍在每个教职员工的言行中，融化在不同的物质或精神的形态中。一个组织表层的竞争是质量（产品或服务）的竞争，中层的竞争是人才的竞争，而它深层的竞争是文化的竞争。
　　影响教研组活力的另一个因素是没有建立规范的教研组活动机制。作为一个组织要有一定的组织性，越是优秀的组织其组织性越是严明，当然对教研组这样一个学习型组织来说，“严明”不一定如部队那样严格，但必须要有明确的活动规范，特别是要能按计划有效地开展研讨活动。

　　教研组应该是一个特色鲜明的教研组织

　　特色管理即依托特色建设来管理教研组，增强教研组的凝集力与活力，激发教师们的学习与工作热情，促进教师的发展。
　　教研组的特色建设是个十分艰难的过程，更多的教研组是在完成日常的教育教学事务。
　　教研组特色建设与教研组本身的价值取向有很大的关系。如有两个教研组同样是讲到教师备课的问题，但因其目标不同，显示了两个教研组不同的发展方向。A校的教研组为了强化教学质量，要求同一年级的老师进行集体备课，不但统一教学内容与进度，而且统一讲稿，教师的备课笔记需要经教研组长或备课组长签字后才能进课堂；B校的教研组则主张个性化备课，它也统一进度及内容，但不统一备课，它强调的是资源共享，要求把所有教师的备课笔记及备课资源在网上公开，让教师们依据个人特点与班级特点设计自己的讲稿。前一个教研组更关注教学质量，主要是学生的成绩，后一个更看重教师的发展，以教师发展带动学生发展。前者确立的是短期的、立竿见影的、迎合世俗的发展目标，而后者确立的是长期的、追寻教育及教师发展自身规律的发展目标。
　　教研组的特色主要指向课堂教学与研究，这是由教研组的性质与任务决定的。
　　教研组是一个组织，组织建设的好与坏直接关系到教研组的发展。以特色建设带动组织发展，各教研组有很大的发展空间，如教研组的学习型组织建设，民间非正式学习共同体的组建等。
　　特色，可以说是教研组的一面旗帜。特色管理重在价值的引领。旗帜一定会有色彩，色彩总会引人注目，但“教育特色”这面旗帜，不是为了“渲染”或“宣扬”，不是轰轰烈烈的“形象工程”，而是扎扎实实的、学校发展的“学习工程”。

文章来源：《中国教育报》2007年9月24日第3版