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唐俊京:谈培训教育机构的管理升级

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发表于 2017-12-25 12:30:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
各位领导、各位专家,各位我们培训行业的大佬们,

大家好!站在这里,我内心非常忐忑,因为我知道主委会让我在这里发言,绝对不是说卓越教育的管理升级做得好,我们卓越教育是1997年成立的,只比新东方晚了三年,但目前的规模不到新东方的十分之一,主委会知道我们办的时间比较长,规模一直做得不太大,肯定是遇到了问题,麻烦比较多,教训比较多,所以才让我在这里发言。

我这里分三个部分,第一个简单介绍一下卓越的情况。

卓越教育是中小学课外辅导的机构,我们有辅导班,一对一,还有全日制的中考复读,目前在全国的教育机构,我们是在这三方面,在区域里面都做到领先的一个机构。我们现在有76个校区,遍布在全国的8个城市,2010年,我们学生就读的人次达到26万人次,现有师资队伍三千多人,目前是华南最大的,也是全国居于前列的中小学课外辅导机构。

卓越在14年的过程当中,也遇到了很多的挑战和困难,我们也进行了多次的管理的升级。我想教育机构的发展管理是一个渐进的过程,在不同阶段的特征和管理方式是不一样的,我们可以把这个过程比喻成驾驶不同车辆的一个过程。

首先是一个创业的积累期,我们会把它比喻成一个三轮车,它的特征是很小,而且严重依赖于创业者。第二阶段是平稳扩张期,我们把它比喻成为小面的,这时候他是出现一些部门的分工,而且管理的问题也浮现了。第三个阶段是规范管理期,比喻成大货车,这里是有很多业务的模块,而且有很多管理的冲突。第四个阶段是整合效益期,我们要靠管理,靠文化来进行,继续地发展。

目前卓越是处在第三个阶段,创业积累期,主要是靠创业团队来带动的,他就好象是三轮车一样,载货量很小,跑的很慢,但是很简单,很容易维修,有什么事情几个兄弟就可以把它搞定。这时候团队也很小,三五个人,也谈不上太多的管理,每个人都是多面手,而且沟通成本很低,有什么事情说一句就能够各自干活去了。那么这时候主要是依靠老板的个人魅力,以及兄弟情谊来进行维系和运作的,要解决的是生存问题。这时候谈不上什么理想,谈不上什么愿景,首先要活下来,因为死人是没有资格谈理想的。

那么卓越是1997年成立,到了2003年,我们收入也只有九百万,员工数量也只有六十多人,在创业积累期的时候,卓越大概做了这几样工作:

第一个,扩大目标消费群。一开始的时候,我们只是由初中的一个课外的辅导班,后来延伸到高中,再延伸到小学,接着我们把课程的内容丰富,从辅导班到我们的初试,再到高试,再到托管。这时候因为学生人数很少,我们通过一个比较良好的服务,1997年的时候,我们做了学生对老师教学评价的调查,通过这个来筛选优秀的老师,同时我们每一个学期也都会召开家长会,通过形成良好的口碑来进行招生。

还有,我们在广州开设多所分校,把规模做上去,这样我们竞争力和运营成本就能够降下来。


 楼主| 发表于 2017-12-25 12:31:16 | 显示全部楼层

第二时期是平稳的扩展期。我把它比喻成小面的,这时候我们已经是一部机动车了,载货量大增,而且跑得挺快,而且维修起来,有些简单的维修自己能搞一下。业务量的增加,我们就出现了职能分工,形成了各种各样的部门。原来从一个人变成了我们是几个人执行的体系,这时候很多的老板仍然习惯专注于业务,比如说专注于教学,因为教书教得很好,所以他仍然专注于教学,或者他招生招得很好,仍然自己跑到招生的一线,管理的问题就已经开始浮现了。这时候最关键是要依靠管理的能力,解决盈利模式的问题,你要发展,就必须盈利,必须有盈利的模式。

卓越教育在2004年到2007年,是处于这个阶段,到了2007年底,我们有收入四千万,员工数量达到三百人。2003年到2007年平均业务的增长达到44%。在2005年的时候我们发现我们原来的架构是没办法支撑我们的发展,管理有点混乱,所以我们就重新调整了整个组织的架构。我们也建立比较完整的一个业务的模块,辅导班的,一对一的,初试的,高试的,这几个模块在华南地区都是比较具备竞争力的。

2007年底,我们获得第一笔风险投资,这风险投资应该是一个双刃剑,有好的,也有不好的,有很多的机构获得投资,获得成功,也有不少机构却走向另外一个方向。在2007年之前,整个卓越的关注点是在广州,但是2006年底新东方的上市,对整个教育行业产生极大的冲击,2007年就有很多的机构,特别是北京的机构获得了融资,这时候我们突然发现自己是一个井底之蛙,我们一直在关注广州的市场,我们广州做老大做了好多年,也觉得活得挺滋润的。但是风险资金一进这个行业,我们发现我们看的东西不应该是在广州,而应该放在全国的角度来看,这时候我们就觉得我们是需要引进一个风险投资。

从此卓越的地位就改变了,他将走向前面。这时候我想我们在座的可能很多机构也会经历这个过程,这时候有非常痛苦的地方,你吸引不了优秀的人才,因为你太小了,好多人才根本看不上,不愿意过来。还有一点,当时教育培训行业里面,还是一个很小的行业,这里的人才也是非常缺乏的,这一点制约了我们整个的发展,这时候我们别无选择,自己很努力地拼命先把卓越做起来,你只有机构足够大了,知名度足够了,才有人愿意投奔你,加盟你。

第三个时期是规范管理期,我把它比喻成大货车,这时候性能很先进,马力很大,载重很多,但是你的东西太复杂了,你就很难自行维修。经过了平稳扩张布局,业务快速上升,但是由于管理不善,导致很多矛盾激化,内耗很增加,有很多三头林立。要求我们尽快地迅速规范管理体系,去支撑整个企业快速的发展,这时就必须建立一个良好的机制,用机制力来解决整个企业持续发展的问题。

卓越教育2008年到2011年都是属于这个时期,到了2010年底,我们有76个教学中心,专职人数将近两千人。2008年到2011年,我们业务的年平均增长是达到77%,处于高速增长的过程。其实在这个阶段,我们做了几样事情:

第一个,从2008年起,我们引入了优秀的管理人才,完善整个管理团队。这时候我们发现,我们原来创业者有很多的业务应接不暇了,我们发现我们只有请专业的人,做专业的事情才能够把事情做得更好,因此我们大量地引入了职业经理人。在2009年初,我们提出了一个中期的目标,叫“三年百校,立足华南,布局全国”。在这之前,我们看的东西很很小,我们今年结束了,想想我们明年怎么办,我们明年想做多少,我们就定这个数,就按这个数去做吧。但实际最终怎么去做?怎么去落实,一定都没有的,而这个数字也是自己评自己想象出来的,想做多少就做多少。这时候我们就不一样了,我们觉得我们需要更有计划地去前进,所以当年我们的收入过了一个亿。

那么到2010年,我们发现内部管理的冲突越来越多,有很多东西是理不顺,我们也专门聘请了管理顾问公司,对我们进行整个组织结构的优化。这时候当他内部的力量已经是不足够的,所以我们必须要借助外脑来帮我们提升,所以这一点我觉得每个机构走到这时候的时候,可能都是需要去做这一步。

这时候我们也面临很多痛苦,第一个,业务发展很快,但是人才培养跟不上,经常找不到人,想做这个事情,找不到人,市场很大,也有人,但是人跟不上,或者那个人只有五六分能力,我把他当成九分十分能力去使,让他去做,中间也犯了很多的错误。


 楼主| 发表于 2017-12-25 12:31:34 | 显示全部楼层

第二,痛苦,既要去不断应付业务的高速增长,同时又要进行内部组织架构的调整。我觉得这个就像一辆在高速路上高速行驶的车,你既要保证他的速度,同时你还要给他更换轮胎,所以这点是非常痛苦的,也是非常难的事情。

第四个时期是整合效应期,我把它比喻成为动车组,这时候车头,车组,各项设施精密配合,速度和运载量都达到了高峰,对企业来说,这个管理体系很规范,各业务以及职能板块联动发力,竞争有时很明显。我们还可以通过整合、上市等手段,来产生协同的效应。这时候我们需要去依靠文化的力量来统领整个的一个行为规范,来解决我们企业基业常青的一个问题。卓越还没有到这个阶段,但是我想下一步大概是有这样的思考:

第一个是文化建设的策略。我们一直说用文化凝聚人心,因为教育的事业一定是人的事业,只有越来越多的优势人才,愿意加盟到你这个团队,跟随你一直想前走,你的事业才可能做大。所以用文化来凝聚,用价值管来统领,就像我们常说的阿里巴巴,阿里巴巴给员工的工资是行业的中下水平,但是现在有很多的年轻人不断地投奔到阿里巴巴去,因为阿里巴巴能给他们带来梦想,带来激情,有非常良好的文化,所以大家愿意去。

第二个是提升品牌的战略。我是这样理解的,教育行业的品牌应该是一个金山角,第一个是教育或教学。第二个,市场,你市场的营销推广是否足够。第三个,你的服务是不是好。在卓越内部,我们会把教学和服务分开,教学更多的是指我们卓越内部上课那个环节,但是服务就包括前台的接待,售后的等等。目前在全国很多机构,金三角全部做的好的不太多,有很多教学质量做得很好,但是市场推广却不太会。也有很多的是教学做得很好,市场做得很好,但是服务这块就有所欠缺。就像卓越,我们每次到报名的时候,家长经常要排长队才能报上名,所以很多家长对于这个意见很大,说卓越就像国企一样,我们现在哪个地方都不用排队,但到卓越就要排队,所以家长的体验是非常不好的体验,这一点也是我们目前卓越必须要大力地去改善。

第三点是连锁经营的策略。教育机构做大,必须要走连锁经营这条路,但是我个人不太赞同走加盟的路线,因为加盟是两方面的一个驳议,你自己的价值观的驳议和加盟商价值观的驳议,往往出问题的教育机构,都是因为加盟出现了,而导致整个品牌的沦陷。连锁经营,我觉得必须要走标准化的一个建设,保持你在各地不同的分校,高度一致的教育的服务的体验。

这里有多的比如教学的标准化,服务的标准化,我们环境的标准化等等,这些都是我们需要探讨的。

这里向大家推荐一本书,是儒家的,他写了一本《微效力》,谈了很多标准化的建设,这些都是值得大家借鉴的。


 楼主| 发表于 2017-12-25 12:31:53 | 显示全部楼层

另外一点,整合上市的策略。因为中国的教育市场很大,根据德勤的统计,是有6800亿的市场,但是目前我们就算新东方,在整个中国教育市场的市场占有率也没有超过1%,因此你靠一己之力很难做大做强。所以希望我们有志同道合的机构,能够一起联合起来,我们才可以更快地成长起来。当然,我觉得上市也是一个双刃剑,并不是说上市就是好,今天俞老师也讲到一点,他最后悔上市,他说人在磨难中成长,但我想提另外一句话,是企业要在压力下成长,如果没有压力,我们当年在广州小日子过的滋润的,但是没有压力,他的成长速度是很慢的。有压力的情况下,可以把我们内心的潜能激发出来,我们可以走得更好,或者更快。

当然,我想我们一定不是为了上市而上市,上市只是一个过程,我们只有一定坚持把学生的利益放在最高的位置,真正提供优质的教育服务,能够引领学生健康成长,我想上市那只是水到渠成的一个过程。

在卓越这个过程当中,是经过了这几个阶段。在卓越升级的几个关键过程中,这几点是很重要的,特别是最后一点,要把握自身的节奏,目前很多教育机构速度走得很快,或者某些行业也是突然起来,但是千万不要被别人的东西打乱你的节奏,你一定要把握好自身节奏,不断地关注自己核心竞争力,我想你的发展将会是更加顺利。

展望一下,在2007年的一个报告里面,中国的小学到大学学生人数占了世界的17%,但是教育市场只有2%,在未来十年,中国将是全球增长潜力最大的教育培训机构。德勤的数据是2010年中国市场价值是6800亿,我相信在全球最大的市场中国,也必将诞生世界级的一个教育的企业。

我们在去年获得了德勤的一个奖项,这次我们是参加亚太区的评奖,包括了亚洲、日本、南韩、新加坡等经济最发达的国家,我们获得了2010年高科技,高成长的五十名的第十三强,亚太区的第三十名。

在这个评选里面,还有一个小插曲,中国的一个企业是占了亚太五百强的30%,这个条件是,中国的企业是比别的地区的门槛要提高了6倍,别的地区一年的收入达到五万美金,但中国一年的收入必须超过两百万美金。所以我们说一叶知秋,通过这个颁奖,我们可以看到中国经济发展的一个强劲的势头。而且我们也经历着一个世界中心从西方到东方转移的一个过程。这也是我们中国人民辛勤付出的一个结果。最终我觉得我们大家都很幸运,能够生活在这个时代,我们能够见证中国教育市场成为全国第一的市场,也能够见证中国成为全球第一光荣的时刻。

最后,希望和大家携手共赢,共同迎接中国教育培训行业的春天,谢谢。


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