教科室建设规划---教科室的角色重新定位和工作思维

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教科室建设规划---教科室的角色重新定位和工作思维

一、 教科室的定位

1、前期教科室角色定位的变化趋势。

⑴在学校刚刚成立教科室的时候就把这个作为首要问题进行过反复思考：①教科室担负着学校教育科研、教师专业化发展、课题管理、校本教材的开发等任务。②在学校发展中扮演的角色主要是三个：信息部+参谋部+研训部。③教科室的建立，是学校发展的需要，是教师发展的需要，是张扬学生生命力的需要，是塑造学校教育品牌的需要。

⑵08年教科室成立之初，对教科室的工作职责也做了初步的规划：

①重建科研价值观，积极打造研究文化，引导教师树立科研意识，建设包括教师文化、教学文化、教育文化、学科文化等在内的校园文化。

②抓课题的试验与推广，塑造教育品牌。

③主抓教师的培训，推动教师专业化发展，提高教师的科研能力，培养名师队伍，铸造一支学者型的教师团队。

④以科研推动课堂教学改革，让科研成为课堂的翅膀，构建理想课堂。

⑤推动教师读书、学生读书、建设学习型校园，积累学校的文化底蕴。

⑥促进校际之间的交流，共同打造区域教育品牌。

⑦为学校的发展，提供最前沿的教育信息。

⑧为学校提供决策依据。

⑨寻求网络环境下，现代教育手段与学科教学整合，建设数码校园。

⑩直接参与学校的管理。通过建章立制，推动完善教师教科研工作考核评价体制，加快骨干教师的培养步伐，建立教研组、备课组和学科组的考评机制，加快教师队伍“集团化”发展等。真正做到“让教育科研为素质教育导航”。

⑷最初的规划以“参谋”、“策划”、“研究”和“前瞻性的引领”为重点，因为当时有一个级部的某些校本课程的“实验田”，所以在职责规划中兼顾到校本课程的开发等工作。

⑸既然新增这样一个部门，我想肯定是应该是有其特殊的工作职能。回顾教科室几年来的工作，其角色定位在不断摇摆变化当中。最初的兼职阶段，不可避免的打上了明显的教导处工作特征的印痕；专职初期倾力于相对距离课堂较远的读书学习、校本培训、网络教研、社团活动等旨在转变教师理念的工作和活动，协助参与了诸多教师业务比赛等活动，期间，仅仅在局限范围内，不彻底地进行了“小组合作”模式的课堂改革；2010年下半年开始，教科室又作为“蔡氏”课堂教学模式改革的主要策划和实施者的角色，一头扎进课堂改革当中，做了大量的规划性的以及基础实施性工作，深陷其中，不能自拔，似乎又回到了初期兼职的尴尬角色阶段。

2、重新思考教科室角色定位的必要性。

几年来，教科室的工作人员做了大量的付出和牺牲，承担了诸多“急难险重”的任务，希望通过辛勤的工作，全心全意地贯彻学校办学思路，为学校发展献策建言，为领导排忧解难，助推教师专业发展，推动传统课堂革命性转变。学校教科室的建立，虽说是一个迟到了的了不起的决策，但客观地说，在学校的领导下，全体工作人员还是勤恳扎实而又创造性地做了大量的实际工作，相信老师们看得见，领导们也认可。

但从前面的工作过程中，尤其是在学校推行“蔡氏”教学法之后，教科室作为主要策划者和实施者亲历其中，虽竭尽全力，却收效甚微。（当然，也可以自欺欺人地说“我们的课堂改革取得了阶段性成果,下一步要进行优化创新等”，以至于获奖、以至于红旗单位云云，甚是可笑。）还是原来说过的话，工作出现问题的时候，首先要反观自身，决策是没有问题的，看看执行过程中的问题出现在哪里，尤其是关注执行的阻碍在什么地方。

假期中以及开学后一段时间一直在反思，也不断与其他几位主任交流，也请教过一些其他领导，对于目前我校课堂改革行进艰难的原因做了一些分析，尤其是教科室在执行这一战略任务过程中，由于角色定位不准确而导致的执行偏差做一下初步梳理。

⑴把原本简单的问题错误地人为复杂化了。

①在经过了我们进行课堂改革的’五个阶段”（读书—考察—研讨—示范—评选）之后,我们再回过头来，对“蔡氏”教学法的形成发展历程进行重新的审视和回味，忽然发现，我们是把原本简单的东西就像作茧自缚那样人为搞复杂了，越来越偏离征途捷径而走向越来越远的无限重复的迂回。

②不论以前我们学“小组合作”还是现在推进“先学后教，当堂检测”,都是从简单模仿和复制别人的成果性的东西开始。可能我们更多地关注了他们最终体系化的成果，而没有认真审视其形成过程中的一些细节甚至弯路，而使得我们在进行学习的时候还在继续重复过去他们走过的弯路。

③“先学后教，当堂训练”教学模式是从抓“当堂完成作业”起步的。蔡林森校长提出：一定要当堂完成作业，宁可课上独立完成一道题，也不能课外不独立完成几道题。“当堂完成作业”的设想提出后，遭到了部分老师的坚决反对。后来经过多次教研会、校务会反复交锋，才算勉强通过了一项 “当堂完成作业”的改革方案，并把这一“苛刻”的条件列为教师评优评先的依据。逼着老师把“检查复习”砍去，一上课就新授。1990年蔡林森在泰州市教研站长会上做《改革课堂教学，当堂完成作业》的介绍。

④为了实现“当堂完成作业”的目标，洋思中学也曾安排学生预习，后来蔡校长发现课前预习费时间、难度大、易落空，就要求教师把课前预习改为课上学生看书，看书后考一考，开始了“先学后教”的探索。1992年，学校又根据实际情况把“后教”中的“老师教”改为“兵教兵”。“先学后教，以学定教，以教促学”才最后发展为“先学后教，当堂训练”教学模式。

ⅰ从“先学后教，当堂训练”教学模式的形成发展历程看，其最初的做法就是抓了一个“牛鼻子”即“当堂完成作业”。反观我们在推进的过程中，还在纠缠于“要不要当堂训练环节”，还在纠结“学生没有预习时间怎么办”等问题。这些都是没有从根本上理解“先学后教，当堂训练”教学模式的思想本质，而仅仅简单模仿甚至虎头蛇尾，企图蒙混过关、应付了事、步一轮课改后尘的极为危险的想法。

ⅱ蔡林森校长最初在洋思中学推行“先学后教，当堂训练”教学模式的时候，也是采用了行政推动，运用考核评价机制强势推行的。

ⅲ经过多次教研会、校务会反复交锋，才算勉强通过了一项 “当堂完成作业”的改革方案，并把这一“苛刻”的条件列为教师评优评先的依据。

⑤我们在推行课堂改革的时候，也曾经如此表述过：“用行政力量强势推进课堂改革”。但在当时，仅仅是说说而已，并没有看到“强势”在哪里，仅仅是一部分人在真做，大多数人在观看，还有一部分人认为是瞎胡闹，“走课堂改革的羊肠小道”。结果，就在教学干部会上有了教学管理干部“小组合作必须立刻叫停”、“我对课堂模式改革很反感”、“教学不能有模式，有模式就死了，死了就不能活”等错误的认识。其直接的结果，就是导致了第一轮课堂改革最终无声无息，化为无形，万事成空。而且，还挫伤了一部分积极进行课堂改革的教师的积极性，为第二轮次的课堂改革埋下了阴影。其实，现在回头来看，当时我们研究小组合作，不正是现在“先学后教”中的“后教”—“兵教兵”吗，何错之有？

⑥从目前我校的发展环境来看，应该说是“万事俱备，只欠东风”。这个“东风”应该是过硬的教学质量，进一步说就是高效的课堂质量。我们什么都不短，短就短在没有真正转变教学质量的增长方式，乏味、无序、低效的课堂充斥在各个教室。也正是如此，我们才有了把挑战化为机遇的决心和行动，启动了第二轮的课堂改革。

⑵原本简单的问题错误地人为复杂化的原因。从两轮课堂教学模式改革的历程来看，为什么会出现诸多偏离正确方向的问题，为什么会把简单的任务人为复杂化了，为什么在我们口口声声“强势”“行政推动”下仍然举步维艰？这与我们的执行系统是否给力有关，特别是与教科室的角色定位和角色行为是否科学有关。

①课堂改革的执行系统是否给力？

ⅰ从管理学的角度来讲，部门职能交叉重叠，责权利不明晰，会使执行力大打折扣。除了假期干部读书交流会之外，前面不止一次引用过这段话：学校管理必须责任明确，谁干什么，干到什么程度，谁来检查，干不好怎么办，干好了怎么办，责任明确、要求具体是关键。模糊的管理，几个人同时负责一项工作的管理方式，是低效的、混乱的愚蠢的管理方式，任何想把工作搞坏的领导都可以使用这种管理方式来试一试，效果明显，立竿见影，不信打赌，骗你小狗。

ⅱ现在我们来看我们的执行系统：a校长（业务副校长）---两个科室的干部组成的混合编队-----教师。b实际执行情况则是;教科室---学科组---备课组---教师。c校长、业务副校长---  教导处---学科组---备课组---教师。

ⅲ从执行系统来看，问题有三：

a交叉重叠，用短失长。由于部门工作角度不同，到达学科组层面的信息会有差别，甚至有较大出入。最明显的案例既是去年的物理学科中考研讨会的安排，此事在校内尤其是在物理学科组一度传为笑谈！再就是对于课堂一些操作要领把握程度不同，有的学科组承包干部明确地表示了“可以不要当堂检测”环节，破坏了统一的规范，引起了本学科组和其它学科组不必要的认识混乱。这一执行系统是两个不同工作特点的部门同时作用于一条线，重复了“条条”上的工作，容易引起不必要的执行混乱，即交叉重叠；也忽视了另外一条线----“块块”---年级组的作用，即用短失长。

b职责不明，认识有误。任何一家建筑商，在同一个工程都不会设置两个项目部经理，因为董事长非常明白，如果非要这样的话，那盖起来的楼十有八九会出问题的，也许根本就盖不起来。在同一个组织，需要合力配合完成某项工作任务的情况越来越多，所以现代组织越来越重视组织协作能力的建设。说到合作，并不是不分工，分工恰恰是合作的前提。而合作也不能各自一把，尤其是多个部门合作时候，如果不分清谁是责任部门。谁是服从配合部门，就会相互推过揽功，出现谁也不负责，出了问题还没有办法问责的尴尬局面，最终导致执行的失败。为了避免在合作中出现这样的问题，就有必要引入项目管理机制。“以治为胜，兵不在众”，在一个项目团队中，项目经理是中转轴，起到核心协调、指挥、控制的作用，而对于项目团队中的每一个角色来说，却都是缺一不可的。并且项目经理要学会如何安排不同性格的人担当不同的工作。

c原本简单的问题错误地人为复杂化的背后是我们在极力回避什么？无论是赛课也好，巡课也罢，甚至学校其它一些工作，之所以把制度定的复杂又复杂，稳妥又稳妥，在执行后却又没有很好的实际效果，那这样的制度措施的背后肯定遗漏或者回避了什么。当一个制度制定的到了完美无缺，对任何人也构不成约束限制作用的时候，这样的制度一般就是应付应付的表面文章了。我们清楚蔡林森为之所以能成就“先学后教，当堂训练”的原因，一是真干苦干，二是科学的制度，三是严格甚至苛刻的执行。

ⅳ经过多次教研会、校务会反复交锋，才算勉强通过了一项 “当堂完成作业”的改革方案，并把这一“苛刻”的条件列为教师评优评先的依据。

a我们有没有人去真干苦干呢？问每一个人，都会回答真干了。真实情况呢？咱们有的承包干部连最初的读书笔记都没有写？明明根本没有去听课，也能在会上说怎么怎么集体备课，怎么怎么指导，那节课优点什么，缺陷什么。。。。。。把老师按照永威模式制作出的备课说成是“什么东西？”，等到校长说这个老师的备课好了，又再说自己是怎么怎么指导这个老师备课。。。。。正过来反过来，都是他的道理，永远立于不败之地。赛课不能按时参加听课，评课的时候不敢担当，把教研组长推在前面，最后把教研组长的意见全部否定了博得所谓的好人缘。这样的执行队伍啥事交到手里还愁办不砸？

b我们也针对课堂改革制定了考核评价制度，这些制度的切入点都是集体打分式的看似公平的东西，到底公平不公平呢？评课还是评人？之所以这样做也就是推脱责任，不想得罪人而已。再说，考核这个东西到底在多大程度上能吸引老师呢？有的老师什么也不干，不是也能拿到优秀、表彰之类的东西。虽然是个别的案例，却有足够大的影响。毕竟老师也不是圣人，趋利避害是人的共性。即使制度不那么复杂，哪怕就几条，有人真去干，有蔡校长那样雷厉风行的做事风格，效果也是大大不一样的。

c我们到底是不是在严格执行呢？干部读书会上咱们一部分干部正在用不执行的行为来解读执行力。如果大家都在想着“什么事情都不能太理想化”，那许多事情办不好就是顺理成章的了。“教科室搞得是理想化的东西，我们做我们实际的东西”，“读书是教科室鼓捣的，意思意思就过去了”，“课改是教科室的事情，我们该咋干咋干”。“到底是去参加研修班的培训，还是给学生上课，你自己看着办”。这些东西就是在“什么事情都不能太理想化”的思想状态下产生的吧，要么就是因为其它？

d其他人在回避，教科室也在回避，如果工作环境得不到改善化，或者换个“聪明”点的人，也许还会更加严重。就我个人而言，属于不太“聪明”的人，希望傻乎乎地干工作。尽管这样，还是受到诸多非议。当你出现一些不足的时候，所有的连同那些好的东西都被抹掉了。只有什么也不做的人，才不会出错。教科室当然也在回避，没办法不回避。认真评课的组长，不仅自己讲课得分最少，还受到了其他人的误解，更要命的是，咱们的干部不能理直气壮地给组长撑腰，轻描淡写和和稀泥，反过来还得说教研组长要注意工作方式工作方法。不说考核评优评先了，教师的工作安排，征求过教研组的意见还是征求过教科室的意见？都没有。那老师还怕你何来？教研组也抓教师培养，教科室主抓教师培养，培养来，培养去，连老师被安排去做什么工作了都不知道，还培养啥？

②教科室的角色定位和角色行为是否科学?学校成立教科室比其他学校都晚，但是我们学校的教科室建设与其他学校有着显著不同。调查了其他学校的教科室的工作，有的只负责校本培训，有的只负责网络教研，有的只负责检查老师的读书学习，有的负责书香校园，有的负责电教设备，有的负责教师的一些业务比赛等等，或者是兼而有以上一到两项任务。相对来说，比较轻松，比较务虚。我们学校教科室的建设是在校长“学校与教师一起飞”理念指导下，按照校长“做大做强”的要求来进行建设规划的。就目前而言，无论是从人员力量，还是从所承担的诸多工作来看，在“做大”这一方面是及格的，甚至其表现是可圈可点的。但在“做强”方面还是不如人意。还不能很好地适应学校发展的新形势。除了科室人员需要进一步提高工作水平之外，与教科室的角色定位和角色行为不科学有关。

ⅰ教科室的角色定位不科学。在学校新的发展形势下，学校教科室原来的“信息部+参谋部+研训部”的旧有的角色定位不能很好的担负实践性强的课堂改革的实施者的角色。依照原来的定位，基本相当于总务后勤团委等部门。在课堂改革这一系统项目工程中，教科室的现实状态是“越位”的，但如果不“越位”就会造成“缺位”。在这一尴尬的状态之下，势必然规划起来“雄心勃勃”，实施起来“拳打棉花”。在这种情况下，要么给教科室新的角色定位，要么还是让它回归到原来的的本色。

ⅱ、教科室角色行为不科学。在角色定位偏差的情况下，教科室的角色行为必然是不科学，不彻底的。以例子说明：最初张校长是要把学生手语操的事情安排给教科室的，幸亏校长部署得当，要不然，可以设想一下，教科室能不能做好这样的事情？即使做的话，要克服多少不必要的麻烦？

ⅲ再说那个敏特，虽然最后做出了总结，参加了结题。但如果是开始就布置给开设这个课程的年级，要求积累材料，撰写结题报告，也不至于到末了，让教科室硬生生地造。况且，在前面汇总学校信息化建设专题的素材的时候，什么材料也拿不出来，老师们都从不登录教师管理后台，真不知道这个课是怎么上的。无非就是觉得做好了也是教科室的事情。这样的例子有很多，说明了教科室的角色定位和角色行为有诸多的不一致。

ⅳ在新的学校发展形势下，对教科室的角色给以重新明确的定位是有必要的。目的是要扬长避短，做好职责所在的事情。

二、教科室工作思维

1、要给以准确的定位。

⑴行政参谋室----智慧型校长的得力助手。

⑵教师互助社----发展型教师的合作伙伴。

⑶名师孵化箱----专家型教师的依靠力量。

⑷人力资源部----教师工作督察考评中枢。

⑸科研管理所----教师教研科研的辅导员。

2、科学的机制。从目前情况看，让教科室专攻项目策划—过程调研—分析研究是符合其现有的角色定位的。对于课堂改革这一工程，前面已经有了“小组合作”不彻底的教训，不应让其陷于组织协调，处理各种关系，而又无能为力的纠结中，毕竟在现有情形下，它缺乏必备的行政职能。还是应该让它姓“科”,这样才能发挥其应有的优势。

3、规范的流程。 进一步做好科室内部工作分工，每人主抓一到两项主要常规工作，并要求制定各项工作的规范流程。

⑴聂: 课堂改革的各个环节策划，主抓数学、语文两大学科组教研科研工作。

⑵沈; 教师培训的组织策划。主抓物理、化学、生物学科组教研科研工作。

⑶朱：课题管理、教师学习。主抓历史、地理、政治学科组教研科研工作。

⑷ 胡：各项工作协调。主抓英语、音体美信学科组教研科研工作。

4、教科室2011年工作思路。

⑴秉承“继往拓新，追求卓越”的学校精神，转变工作作风，提高执行力，努力做好学校领导的得力助手。

⑵落实“学校与教师一起飞”发展战略，认真抓实教师学习、培训、研修，通过专家引领，同伴互助、个人反思等途径，培养“尚雅立范，博学润智的教师队伍。

⑶实施“质量奠基  科研引领  特色兴校”的办学策略，积极搭建平台，创造良好的教育科研环境。

⑷贯彻“精细规范  高效执行”的管理原则，强化服务意识，提高工作的规范化水平。

⑸着力做好策划、研究、评价、反馈，推动信息环境下的“先学后教，当堂训练”课堂改革。

⑹打造具有强大执行力的教科研团队，致力推动教师专业发展，与其它部门加强协作，为建设“畅享幸福的鲁中名校”而努力工作。

来源（原作者）：佛前明月  日期：2011年5月2日